Закон суров, но он закон...

Юрист комплаенс


Комплаенс для «чайников» - Национальная Ассоциация Комплаенс

Комплаенс для «чайников»

Как всем известно, слепая или полуслепая погоня за сверхприбылью привела к раздуванию «мыльных пузырей», которые в определенный момент полопались. После чего как регуляторы, так и органы управления компаний всерьез обратились к функции управления рисками. И если ранее последнее во многих компаниях сводилось к консультативной функции, то теперь она становится все в большей степени контрольной, когда не только устанавливаются стандарты работы, но и осуществляется надзор за надлежащим исполнением политик и процедур.

Между тем современные практики различают несколько видов рисков — финансовые, операционные и бизнес-риски. Далее можно осуществить их сегментацию, где в числе финансовых выделяются риски ликвидности и кредитные риски, в числе операционных — риски систем и персонала, в числе бизнес-рисков — риски стратегий и репутации. Безусловно, это не исчерпывающий перечень, а указанные риски поддаются более детальной классификации. Но, так или иначе, всех их объединяет одно — они несут финансовые потери, в числе которых как упущенная прибыль в результате недостаточного развития бизнеса, так и прямые финансовые издержки.

Многие управленцы задумываются о прямых издержках, поскольку зачастую расстаться сложнее с тем, что уже имеешь, чем с тем, что может быть заработано в будущем. А потому контроль бизнес-рисков, в частности репутационных, получил свое развитие в последнюю очередь. С другой стороны, если рассмотреть данный риск под увеличительным стеклом, то мы увидим, что он может обойтись гораздо дороже остальных.

Причины и следствия

Теперь отстранимся от предыдущей сюжетной линии и обратимся к реализовавшимся рискам, иными словами проблемам, которые возникли на предприятиях вследствие наступления определенных событий. Проблемы бывают различных масштабов, а информацию о наиболее крупных из них нам очень часто удается видеть на первых страницах деловой прессы, а также иных СМИ. При этом традиционно многих интересует, что произойдет с прямыми виновниками этих событий, но при этом не все задумываются, какие меры были предприняты в отношении того персонала, чье бездействие или недостаточный профессионализм привели к потерям.

Практически любое происшествие в организации означает, что контроль в той или иной сфере не налажен или это сделано не должным образом. Соответственно, виноват не только тот, кто допустил нарушение, но также и тот, кто не предпринял всех необходимых мер для того, чтобы этого не произошло. Это может говорить об отсутствии или недостаточной эффективности превентивных механизмов, которые должны противодействовать образованию неблагоприятных ситуаций.

Часто контрольные функции «настраиваются» так называемым реактивным методом: выявленные в результате некоего события недочеты системы исправляются «заплатками» — в виде авторизации платежей, «принципа четырех глаз» и т. п. Далее всем заинтересованным лицам — акционерам, кредиторам, инвесторам, контрагентам и другим — сообщают, что виновные найдены и меры приняты. И этот цикл может повторяться до тех пор, пока в компании не будет внедрено управление рисками, которое направлено на заблаговременное их предупреждение.

Собственно, эффективное управление рисками строится на трех китах: «выявление» (умение идентифицировать риски), «предупреждение» (контроль рисков) и «реагирование» (умение правильным образом действовать в определенных ситуациях). Любые контрольные функции имеют своей целью снижение вероятности возникновения любого риска и / или смягчение последствий его реализации. Минимизация последствий часто выражается в том, что сотрудники организации знают, что они будут делать при реализации риска и как они продолжат свою деятельность.

Управление рисками потери деловой репутации

Положительную репутацию формирует как отсутствие общеизвестных связанных с лицом неблагоприятных случаев, возникших по его вине или в результате упущений в его деятельности, так и деяния, направленные на следование правовым и культурным нормам.

Как уже говорилось, на данном этапе развития экономики настало время думать о рисках потери деловой репутации, а также выстраивать систему управления рисками, которая сводится к их выявлению, предупреждению и реагированию.

В этой связи необходимо предпринимать комплексные меры по разработке механизмов, при помощи которых можно свести к минимуму риск вовлечения компании в процессы, которые могут обернуться для нее не только финансовыми потерями, но и потерей доверия со стороны общества в лице регулирующих органов, инвесторов, партнеров, акционеров, клиентов и т. д. Идея создания одного из таких механизмов возникла сравнительно недавно и получила название «комплаенс».

В последние несколько лет этот термин получает все большее распространение в российском бизнес сообществе. Само слово комплаенс является русской производной от английского compliance, что означает «соответствие». Деятельность комплаенс в организации сводится к обязанности соответствовать внутренним политикам и процедурам организации, которые разрабатываются с учетом местного законодательства и ведущих международных практик.

Управление репутационными рисками в компании реализуется путем разработки внутренних документов и создания условий, в которых все сотрудники и прочие лица, работающие от имени организации, будут вести себя в соответствии с высокими профессиональными и этическими стандартами по отношению как к внешним, так и внутренним участникам рынка. Таким образом, компания приобретает и поддерживает свою репутацию достойного участника рынка, работа с которым не несет дополнительных рисков.

Практика иностранных компаний

В мировой практике финансовых институтов найдется немало случаев, когда вследствие упущений в сфере комплаенс организация теряла своих клиентов, контрагентов и терпела значительные убытки. Именно поэтому политика комплаенс проводится в иностранных организациях уже не первый год, причем речь идет не только о финансовых организациях, но и о производственных предприятиях, медицине, торговле, государственных органах и многих других сферах. Во многих юрисдикциях и в различных финансовых институтах понятие комплаенс включает разные направления, такие как инвестиционный комплаенс ( регулирующий вопросы «правильной» и «честной» продажи инвестиционных продуктов), налоговый комплаенс (регулирующий вопросы максимального соблюдения налогового законодательства), принципы справедливого отношения к клиентам (Treat Customer Fairly) и справедливого кредитования (Fair Lending Policy), использования персональных данных и т. д. Большое количество политик разного рода, которые зависят от специфики деятельности конкретной финансовой организации, влечет за собой различие в толковании и содержательном наполнении функции комплаенс в различных юрисдикциях и организациях.

Основные политики комплаенс

Существует ряд стандартных политик, которые независимо от географии и / или специфики деятельности в той или иной степени традиционно применяются в большинстве организаций:

— Кодекс корпоративной этики (кодекс корпоративного поведения) — как правило, это достаточно общий документ, который затрагивает практически все аспекты деятельности организации. В нем говорится о морально-этических принципах, стандартах поведения, приоритетах организации и обязанностях сотрудников.

— Политика противодействия отмыванию доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма тем или иным образом реализована во всех финансовых и многих нефинансовых организациях развитых и развивающихся стран. Она препятствует проникновению преступно нажитых доходов в легальный сектор экономики и предупреждает финансирование терроризма. На сегодняшний день это один из самых главных инструментов борьбы с легализацией теневых доходов и основывается на нормах международного права и рекомендациях международных групп.

— Политика принятия и дарения подарков, приглашений на мероприятия — ее функция заключается в том, чтобы разграничить понятия «подарок» и «взятка» / «откат» или, иными словами, обозначить черту, после которой подарок становится подношением с целью получения возможности манипулирования должностным лицом в своих интересах. Наличие таких политик особенно актуально в странах, где национальными традициями диктуется необходимость такого рода взаимодействия с регулирующими органами, партнерами и контрагентами. Политика, как правило, не запрещает дарения, а ограничивает их стоимость и внедряет процедуры по осуществлению соответствующего контроля.

— Политика сообщений о нарушениях этических стандартов существует в большинстве западных организаций и регулирует порядок и способы сообщения о нарушениях сотрудниками банка (с правом на анонимность), а также порядок последующего расследования и документирования этих нарушений. Стоит отметить, что качественная реализация данной функции является одним из самых эффективных способов борьбы с нарушениями внутри компании.

— Политика, регулирующая конфликт интересов, задает этические стандарты поведения сотрудников при возникновении конфликта интересов, а именно в случаях, когда: интересы сотрудника могут противоречить интересам компании; интересы одного клиента могут противоречить интересам другого клиента и т. д. В частности, на работников накладывается обязательство способствовать выявлению и предупреждению случаев возникновения конфликта интересов, а также декларируется, что интересы компании должны всегда ставиться выше личных интересов ее отдельных сотрудников.

— Политика контроля покупок ценных бумаг сотрудниками устанавливает порядок контроля операций на рынке ценных бумаг сотрудниками финансовых организаций. В частности, в ней могут устанавливаться ограничения на покупку ценных бумаг определенных компаний (как правило, тех, с которыми данная финансовая организация в этот момент проводит какую-либо сделку), запрещаться «короткие» продажи ценных бумаг, а также регламентироваться специальные порядки согласования операций сотрудников на рынке ценных бумаг с должностными лицами компании. Основной смысл данной политики состоит в том, чтобы с ее помощью избежать нецелевого использования рабочего времени, служебной информации в целях личного обогащения, обезопаситься от упреков в неэтичном поведении сотрудников на рынке ценных бумаг (market timing).

— Политика «Китайской стены» необходима для разграничения информационного поля в деятельности организации, как правило финансового сектора, с целью предотвращения конфликтов интересов и создания условий для честной конкуренции. Эта политика реализуется практически во всех передовых инвестиционных компаниях, где особенно актуально такое разграничение, поскольку обладание непубличной информацией о чьем-либо финансовом состоянии, инвестиционных планах, дополнительных эмиссиях может повлечь ее использование, например сотрудниками иного подразделения в целях извлечения дополнительной прибыли. Возведение данного информационного барьера позволяет организации не только предотвращать возникновение конфликта интересов, но и обслуживать всех клиентов без ограничения.

— Политика взаимодействия с регулирующими органами. Вопрос эффективного и правильного взаимодействия с регулирующими органами является весьма актуальным на сегодняшний день, поскольку даже весьма законопослушные организации сталкиваются в такой ситуации с рядом практических сложностей.

— Политика конфиденциальности информации регулирует неразглашение данных о клиентах и их операциях. Она подразумевает не только формирование общей культуры обращения с клиентскими данными, но и организацию хранения и соблюдение определенных стандартов при обработке персональных данных. Выделяют также и другие политики, такие как политика должного изучения клиентов, контрагентов и поставщиков товаров / услуг; принципы приема и обработки жалоб; политика обучения персонала и иные внутренние документы. При этом каждая организация, в силу задач, установленных высшим руководством, акционерами и кредиторами, может реализовывать дополнительные процессы в этой области, создавая при этом свою уникальную структуру комплаенс-контроля.

Общие принципы комплаенс

В мировой практике финансовых институтов найдется немало случаев, когда вследствие упущений в сфере комплаенс организация теряла своих клиентов, контрагентов и терпела значительные потери. Именно поэтому политика комплаенс проводится в иностранных организациях уже не первый год. Наличие одних лишь вышеперечисленных политик в организации совсем не означает, что она в полной мере приложила все усилия для соблюдения законодательства и минимизации правовых и репутационных рисков. Необходимо правильно выстраивать рабочий процесс таким образом, чтобы все потенциальные проблемы отслеживались и решались в режиме реального времени. Здесь существует несколько общих принципов, соблюдение которых необходимо для эффективного построения функции:

— Органы управления организации должны нести ответственность за надлежащее соблюдение политик и напрямую координировать деятельность в сфере комплаенс наравне с координацией бизнес-подразделений. Это один из самых важных аспектов, от которого напрямую зависит эффективность всей системы комплаенс.

— Нередко реализация комплаенс-функции встречает сопротивление со стороны бизнесподразделений, в том числе и со стороны высшего руководства организации, поскольку идет вразрез с интересами бизнеса: служба комплаенс принимает такие меры, как «отсечение» партнеров и клиентов, обладающих сомнительной репутацией, запрет на проведение определенных операций и т. д. В этом случае необходимо выстраивать организационную структуру таким образом, чтобы наделить службу комплаенс всеми необходимыми правами и полномочиями, а ее персонал должен обладать высоким статусом в иерархии организации и независимостью в части принятия решений.

— Наряду с остальными подразделениями организации должное выполнение политик комплаенс следует контролировать путем внутренних проверок и аудита. В этом случае необходимо разделять функции внутреннего контроля и функции комплаенс, но в то же время — обеспечивать их эффективное взаимодействие при выявлении комплаенсрисков.

— Персонал, несущий ответственность за разработку и реализацию политик комплаенс (комплаенс-контролеры), должен обладать необходимой квалификацией, опытом, профессиональными и личностными качествами для координации работы и развития данного направления.

— Одним из наиболее часто встречающихся заблуждений является мнение сотрудников организации о том, что комплаенсконтролер — единственное лицо в организации, которое обязано заниматься смягчением правовых и репутационных рисков. Однако подразделение комплаенс физически не может отслеживать все возникающие риски самостоятельно, поскольку зачастую не взаимодействует с клиентом и не занимается обработкой соответствующей информации, а потому не в состоянии идентифицировать все возникающие проблемы в подразделениях и иные вопросы, подпадающие под действие политик. Поэтому следует не только разъяснить всем без исключения сотрудникам организации формальные требования политики комплаенс, их смысл и последствия несоблюдения, но и четко расписать обязанности каждого сотрудника по соблюдению этих требований. Здесь очень важна качественная подача информации в виде обучения, семинаров и повышения квалификации — только она дает соответствующий эффект.

В то же время важно понимать, что существует некая грань, после которой функция комплаенс не только минимизирует риски, но и ограничивает бизнес. Следует определять сферы, где риски комплаенс присутствуют в наименьшей степени и где организация не может позволить себе осуществлять деятельность. Правильное обозначение этой грани, без ее смещения в ту или иную сторону, способствует наиболее эффективной организации рабочего процесса, без конфликтов с остальными подразделениями и с минимизацией риска. При этом необходимо отслеживать рыночные тенденции и изменения законодательства для своевременной корректировки этой грани.

Работая в соответствии с указанными выше аспектами, организации выстраивают не только надежный комплаенс-процесс, снижая свои репутационные риски, но и одновременно облегчают себе работу с международными контрагентами, поскольку в числе требований при установлении партнерских отношений все чаще встречается наличие политик и организации процесса комплаенс, соответствующего ведущим мировым практикам.

Если говорить о нашем рынке, то в связи с интеграцией российского бизнеса в мировую экономику очевидна необходимость в надлежащем отражении ведущих мировых комплаенс-практик в политиках и процедурах местных организаций. Должное соблюдение основных принципов комплаенс и их эффективная реализация ведут к установлению принципа справедливости в отношениях между участниками рынка, минимизации правовых и репутационных рисков, а также напрямую влияют на успех и целостность самой организации и на благополучие ее персонала, что в итоге повышает эффективность бизнеса.

* Рустам Мухаметшин, консультант отдела управления рисками и комплаенс, КПМГ в России и СНГ.

compliance.su

Управляющая компания "УРАЛСИБ"

АО «УК УРАЛСИБ» Лицензия на осуществление деятельности по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосударственными пенсионными фондами №21-000-1-00037, выдана ФКЦБ России 14 июля 2000 г. Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами № 045-06475-001000, выдана ФКЦБ России 5 марта 2003 г. Стоимость инвестиционных паев может увеличиваться и уменьшаться, результаты инвестирования в прошлом не определяют доходы в будущем, государство не гарантирует доходность инвестиций в паевые инвестиционные фонды. Прежде чем приобрести инвестиционный пай, следует внимательно ознакомиться с Правилами доверительного управления фондом. Правилами фондов предусмотрены надбавки при приобретении и скидки при погашении паев. Взимание надбавок (скидок) уменьшает доходность инвестиций в инвестиционные паи паевых инвестиционных фондов. Вся необходимая информация раскрывается на сайте Управляющей компании и, в случае если это предусмотрено законодательством Российской Федерации и Правилами доверительного управления, публикуется в печатном издании «Приложение к Вестнику ФСФР России». Получить информацию о фондах и ознакомиться с Правилами доверительного управления фондами, иными документами, предусмотренными Федеральным законом «Об инвестиционных фондах» и нормативными актами в сфере финансовых рынков, можно по адресам Агентов по выдаче, погашению и обмену инвестиционных паев, а также по адресу: город Москва, Саввинская набережная, дом 23, строение 1. Тел.: 8 (495) 705 9058. Адрес Управляющей компании в информационно-телекоммуникационной сети Интернет: www.uralsib-am.ru. Открытый паевой инвестиционный фонд рыночных финансовых инструментов "УРАЛСИБ Глобальные акции" (Правила зарегистрированы ФСФР России, № 2610 от 28.05. 2013 г.) Открытый паевой инвестиционный фонд рыночных финансовых инструментов «УРАЛСИБ Акционерные рынки развивающихся стран» (Правила зарегистрированы ФСФР России, № 2609 от 28.05.2013 г.) Открытый паевой инвестиционный фонд рыночных финансовых инструментов «УРАЛСИБ Глобальные облигации» (Правила зарегистрированы ФСФР России, № 2608 от 28.05.2013 г.) Открытый паевой инвестиционный фонд рыночных финансовых инструментов «УРАЛСИБ Долговые рынки развивающихся стран» (Правила зарегистрированы ФСФР России, № 2607 от 28.05.2013) Открытый паевой инвестиционный фонд рыночных финансовых инструментов «УРАЛСИБ Зарубежная недвижимость» (Правила зарегистрированы ФСФР России, № 2612 от 28.05.2013) Открытый паевой инвестиционный фонд рыночных финансовых инструментов «УРАЛСИБ Глобальные сырьевые рынки» (Правила зарегистрированы ФСФР России, № 2611 от 28.05.2013) Открытый паевой инвестиционный фонд рыночных финансовых инструментов «УРАЛСИБ Драгоценные металлы» (Правила зарегистрированы ФСФР России, № 2342 от 19.04.2012) Открытый паевой инвестиционный фонд рыночных финансовых инструментов «УРАЛСИБ Еврооблигации» (Правила зарегистрированы ФСФР России, № 2314 от 21.02.2012 г.) Открытый паевой инвестиционный фонд рыночных финансовых инструментов «УРАЛСИБ Первый» (Правила зарегистрированы ФКЦБ России, № 0029-18610555 от 14.09.1998 г.) Открытый паевой инвестиционный фонд рыночных финансовых инструментов «УРАЛСИБ Профессиональный» (Правила зарегистрированы ФКЦБ России, № 0053-56612554 от 27.04.2001 г.) Открытый паевой инвестиционный фонд рыночных финансовых инструментов «УРАЛСИБ Консервативный» (Правила зарегистрированы ФКЦБ России, № 0056-56658088 от 06.06.2001 г.) Открытый паевой инвестиционный фонд рыночных финансовых инструментов «УРАЛСИБ Природные ресурсы» (Правила зарегистрированы ФСФР России, № 1143-94140753 от 27.12.2007 г.) Открытый паевой инвестиционный фонд рыночных финансовых инструментов «УРАЛСИБ Энергетическая перспектива» (Правила зарегистрированы ФСФР России, № 1145-94140670 от 27.12.2007 г.) Открытый паевой инвестиционный фонд рыночных финансовых инструментов «УРАЛСИБ Глобальные инновации». (Правила зарегистрированы ФСФР России, № 1142-94140995 от 27.12.2007 г.) Открытый паевой инвестиционный фонд рыночных финансовых инструментов «УРАЛСИБ Акции роста» (Правила зарегистрированы ФКЦБ России, № 0030-18610638 от 14.09.1998 г.) АО «УК УРАЛСИБ» информирует о совмещении различных видов деятельности, а также о существовании риска возникновения конфликта интересов.

www.uralsib-am.ru

Юридический всеобуч против Комплаенса « Креативная юриспруденция

 

04.05.2012 Абакшин Алексей выступил на конференции «Комплаенс в России» с докладом «Юридический всеобуч».

Для обеспечения законности в деятельности компании, повышения уважения сотрудников компании к нормам права, к законам, российским юридическим службам необходимо на постоянной и системной основе осуществлять в компании юридический всеобуч.

Под юридическим всеобучем я понимаю не только ведение специальной рубрики в корпоративной газете, на портале компании, организацию стендов, уголков права и других форм наглядной агитации и пропаганды законности.

Обращаю внимание, что об этой системной функции юридической службы предприятия еще в 1990г. говорило часто упоминаемое мной Постановление «Об утверждении нормативов численности работников юридической службы.

Я понимаю под юридическим всеобучем любую проактивную форму деятельности юридической службы, направленной на повышение роли юристов в компании, например:

1)      Системная работа по получению письменных разъяснений государственных органов, в т.ч. Минфина

2)      Системная работа с запросами государственных органов

3)      Регламентация взаимодействия подразделений компании и поведения сотрудников при проведении проверок

4)      Регламентация договорной работы

5)      Создание системы делегирования полномочий ЕИО по подписанию документов

6)      Выполнение ежегодного плана разработки новых форм договоров и ревизии действующих форм

7)      Осуществление мониторинга судебных и административных разбирательств, налоговых данных, важных корпоративных событий, а также подготовка периодических аналитических отчетов

8)      Ежеквартальное совещание в компании по анализу судебных и административных разбирательств с целью выработки плана по их предупреждению

9)      Привлечение ЕИО и иных должностных лиц в компании к участию в судебных заседаниях

10)  Проведение юридических семинаров для ЕИО и сотрудников компании

11)  Установление для заместителей руководителя организации полной материальной ответственности

12)  Проведение служебных расследований по фактам нарушения закона, привлечение к ответственности виновных лиц компании, выработка мер по предупреждению

13)  Ежеквартальное совещание в компании по соблюдению 12 критериев ФНС

14)  Организация системной работы по сверке расчетов по налогам и сборам

15)  Разработка и внедрение методологии

На мой взгляд, очевидно, в компании не будут уважать правовые нормы, законы, если в ней не уважают, не ценят юристов.

Можно ли обеспечить законность в компании посредством появления т.н. комплаенс-офицера в условиях низкого корпоративного рейтинга юридической службы в рамках оргструктуры компании? Мой ответ – нет! Вы с этим не согласны?

На конференции были мнения, что у отечественных юристов на сегодняшний день катострафически не хватает времени, в т.ч. на решение вопросов обеспечения законности в компании, управления юридическими рисками – юристы не имеют возможности осуществлять эту функцию на регулярной основе, поэтому компаниям нужны новые контролирующие лица – комплаенс-комиссары. Вы с этим согласны?

Комплаенс лично для меня одна из технологий управления юридическими рисками, ее использование — одна из возможных форм проактивности юридической службы в компании.

В рамках дискуссий на конференции не было принципиального несогласия в отношении того, что функции комплаенс-офицера может выполнять специалист юридической службы.

«Вы приходите на работу к 9 утра, что вы конкретно делаете? — этот вопрос к комплаенс-комиссарам остался без ответа.

Также осталась без удовлетворения просьба участников конференции о том, чтобы привести конкретные примеры с итогами внедрения комплаенса в российских компаниях.

Снова лишь общие слова о том, что комплаенс это важно и нужно((

Какие ассоциации у Вас вызывает комплаенс?

Что думают о комплаенсе за МКАДом?

1)      Продажа очередного сертификата

2)      Кот в мешке

3)      Новый продукт яблочников

4)      Дорогой элитный клуб столичных юристов

5)      Зачем нам еще одна юридическая служба в компании?

6)      С чего они взяли, что российские юристы не занимаются управлением юридическими рисками?

7)      С учетом российского правового нигилизма это работать не будет

8)      Это может работать только в банках, международных компаниях

9)      Будьте проще, и люди к Вам потянуться

10)  Секта

На мой взгляд, развитие комплаенса в России в настоящее время требует ребрендинга в широком смысле слова, в т.ч. решение следующих проблем:

1)      Иностранное название

2)      Незнание английского языка большинством российских юристов

3)      Обостренное заведомое отторжение чужого с иностранным элементом

4)      Чрезмерная закрытость, клубность комплаенс- сообщества

5)      Очевидное создание второй юридической службы в компании в виде комиссаров

6)      Явная бизнес-направленность распространения  комплаенс-практики в России

Призываю юристов российских компаний не сидеть в засаде, будьте проактивны, не бойтесь выглядить глупыми на подобных конференциях – задавайте вопросы, участвуйте в дискуссиях, выражайте свое мнение, в т.ч. — «А король-то голый!».

Спасибо огромное Бороухину Александру, Копылову Александру и Владимиру Гринько за участие в подготовке моего выступления на данной конференции!

 

Метки: ДАП, Договоры, Клуб креативных юристов, Книги, Корпоративная работа, Креатив, Менеджмент, Мотивация, Налоги, Обучение, Планирование, Проверки, Развитие, Регламентация, Семинары, Совещания, Стандарты, Суды, Тайм-менеджмент

Запись создана: Пятница, 11 Май 2012 в 0:00 и находится в рубриках Административная работа, Актуальные позитивные новости, Договорная работа, Корпоративная работа, Лаборатория эффективной правовой работы, Налоговая правовая функция, Общие вопросы, Полезные ресурсы, Проектная работа, Работа с доверенностями, Судебная работа. Вы можете следить за комментариями к этой записи через ленту RSS 2.0. Вы можете оставить отзыв, или trackback с вашего собственного сайта.

blog.abakshin.com

Ищейки для предателей

Большинство отечественных бизнесменов точно не знают, сколько их компании теряют ежегодно в результате коррупционных схем, построенных их же сотрудниками. Помочь решить эту проблему может комплаенс — одна из разновидностей системы внутреннего контроля

Чаще всего собственник или руководитель компании даже не подозревает о наличии коррупции в его организации. А она, как показывают международные исследования, является бичом Казахстана, пронизывает жизнь каждого жителя нашей страны насквозь.

Корпоративная коррупция часто проявляется в том, что менеджер при заключении контракта или договора на оказание услуг выбирает не самых эффективных партнеров или не самые дешевые и качественные товары, а как раз напротив. И все благодаря тому, что его кто-то «подмазал», или сделал «откат», дорогой подарок и так далее. Другая ситуация, если компании выписали штраф за нарушение закона, пусть даже и непредумышленное. Появились новые законодательные акты или постановления, а юрист, бухгалтер или менеджер упустили этот момент, в результате компания подпала под санкции, ее счета оказались арестованы, а впереди неприятные контакты с фискальными органами и, возможно, судебное разбирательство. Даже если руководитель уволит нерадивого сотрудника, компания все равно уже несет как материальные, так и репутационные потери.

В компаниях количество рисков растет пропорционально росту самой организации и количеству контактирующих от ее имени с внешним миром. Понятно, что у любого ответственного руководителя, собственника или инвестора возникает естественное и закономерное желание владеть ситуацией. Но это не так уж просто сделать. Выявить эти риски и даже предупредить их помогает так называемый комплаенс — западный подход к системе построения внутреннего контроля, управления рисками потери деловой репутации и правовым риском. Это направление является достаточно новым для казахстанских компаний. Однако, принимая во внимание текущие реалии, всеобщий кризис недоверия, наличие комплаенс-подразделения в системе внутреннего контроля становится жизненно необходимым. По оценкам Marsh Risk Consulting, комплаенс-риски входят в тройку самых страшных для организаций и топ-менеджеров по последствиям. Комплаенс, по словам регионального директора International Compliance Association (ICA) по России и СНГ Екатерины Пустоваловой, — это тренд. Но не потому, что это модно, а потому, что это нужно.

Понятно, что физически в крупных компаниях руководитель не может все контролировать. Идет делегирование полномочий и обязанностей, но делегирования ответственности не происходит. «Поэтому 48% участников ICA в России и СНГ — это промышленные компании, так как они хотят понять, как сделать эффективную систему внутреннего контроля и соответствовать тем требованиям, за нарушение которых могут и посадить», — отмечает г-жа Пустовалова.

Предупрежден — значит вооружен

Появление такого термина и системы комплаенс связано с глобализацией и интернационализацией мировой финансовой системы. Уровень нефинансовых рисков вырос с начала 90-х годов. Поэтому во многих развитых странах государство через принятие соответствующих законов обязало финансовые учреждения иметь комплаенс-службу. В октябре 2010 года Базельский комитет по банковскому надзору опубликовал обновленные принципы совершенствования корпоративного управления в банках. Документ содержит рекомендации в отношении построения в кредитных организациях эффективной системы корпоративного управления. В соответствии с данными принципами, в банке должны быть реализованы функции риск-менеджмента, комплаенс и внутреннего аудита. Каждой функции должны быть предоставлены достаточные полномочия, ресурсы, независимость и возможность непосредственного контакта с высшими органами управления. Руководство кредитной организации должно, в том числе, принять и осуществлять мониторинг внедрения и исполнения политик и процедур, относящихся к функциям риск-менеджмента, комплаенс и внутреннего аудита. Таким образом, согласно принципам Базельского комитета, банкам настоятельно рекомендуется выстраивать комплаенс-функцию отдельно от остальных функций, включая внутренний аудит.

Функции комплаенс сегодня уже, по словам главы ICA Билла Ховарта, активно применяют в таких отраслях, как розничная торговля в банках, управление средствами на счетах, страхование, управление социального обеспечения, нефтегазовый сектор, энергетика и фармацевтика. «Существует комплаенс в сфере ведения бизнеса, предотвращения отмывания денег и борьбы с финансовыми преступлениями. Многих интересует комплаенс в сфере предупреждения мошенничества. Каждая специализация требует не менее года обучения. В итоге сертифицированный в ICA комплаенс-офицер признается во всем мире как международный специалист», — рассказывает г-н Ховарт. Основная сложность, по его словам, состоит в том, чтобы разобраться в разнице между комплаенсом, внутренним аудитом и риск-менеджментом.

Одной из ключевых областей комплаенс является противодействие легализации доходов, полученных преступным путем. Комплаенс подразделения должны быть независимыми и подчиняться непосредственно совету директоров и напрямую ему докладывать обо всем. По информации Екатерины Пустоваловой, комплаенс-сертификация актуальна для юристов, внутренних аудиторов, специалистов, отвечающих за систему внутреннего контроля, риск-менеджеров и корпоративных секретарей. В ближайшей перспективе, уверена она, такого рода сертификация станет необходима также независимым, финансовым и генеральным директорам.

«Казахстан хочет стать мировым финансовым центром. Чтобы достичь этого, необходимо придерживаться международных стандартов. Часть этого процесса — предоставление обучения своим специалистам в части международных стандартов. И комплаенс — одна из необходимых квалификаций», — уверен глава ICA.

Дорого болеть

По словам Екатерины Пустоваловой, нулевого комплаенс в организации не бывает. «Комплаенс — хоть и дорогое удовольствие, но всегда дешевле, чем его отсутствие. Все зависит от того, какими ресурсами обладает компания. Если организация с точки зрения финансовой стратегии нацелена на сокращение издержек, расходов на офис, в том числе на персонал, предложение о создании подразделения комплаенс как правило отвергается», — поясняет она. В этом случае можно нанять специалиста или оплатить сертификацию сотрудника компании, который обладает всеми необходимыми знаниями и методологией. Комплаенс-офицер создает систему, вменяя тем или иным специалистам дополнительные обязанности и функции. В любой компании есть документ, регламентирующий порядок заключения контрактов. Например, виза юриста означает, что договор является действительным, заключенным, правовым. Юристу комплаенс-офицер может добавить некоторые функции, в результате которых его виза станет подразу­мевать также дополнительные гарантии чего-либо. Другая более дорогостоящая модель подразумевает создание целой структуры, имеющей право контроля за сделками. Это означает, что определенного рода сделка не может быть заключена без экспертизы комплаенс-офицера.

Комплаенс, продолжает Билл Ховарт, также может быть генератором доходов. «Комплаенс-офицеры могут видеть пробелы на рынке, помогать в создании новых продуктов, предотвращать появление ошибок, экономя, таким образом, деньги. В компаниях, где хорошая комплаенс-культура, топ-менеджмент тратит меньше времени на управление и больше на развитие. Такие компании тратят меньше денег на привлеченных консультантов, юристов и так далее», — уверяет он.

Комплаенс-менеджер, по словам регионального директора ICA по России и СНГ, профессиональный переговорщик в стрессовых для организации ситуациях, который говорит на одном языке со стейкхолдерами. «Комплаенс — необходимый элемент системы внутреннего контроля. С июня и в Казахстане можно пройти ­сертификацию комплаенс», — подчеркивает г-жа Пустовалова. Стоимость международной сертификации в ICA, по ее данным, одинаковая во всем мире, в том числе в России и Казахстане — базовый уровень 495 фунтов, высшей квалификации — 2950 фунтов на одного человека без учета налогов.

Самая большая угроза в риск-менедж­менте, по мнению г-жи Пустоваловой, «ошибка в выявлении риска». Это означает, что менеджер по умолчанию принимает риск без контроля за ситуацией. Сегодня рискориентированный подход стал нормой. Причем не только для крупных публичных организаций, но и для средних компаний и даже регуляторов некоторых стран. В Великобритании регулятор в своей деятельности преследует следующие цели: поддержание доверия к финансовой системе, финансовая стабильность, обеспечение надлежащего уровня защиты потребителей. А также снижение вероятности, когда бизнес может быть использован в целях, связанных с финансовыми преступлениями. И там довольно активно используется риск-ориентированый подход, в том числе компаленс. К слову, если компания размещает ценные бумаги на международных площадках, одна из ключевых областей, которая, как правило, подлежит доработке, это внедрение риск-менеджмента наряду с корпоративным управлением, финансовой отчетностью и так далее. В системе риск-менеджмента комплаенс всегда присутствует как часть. Если компания не показывает, какие комплаенс-риски у нее есть и как она с ними борется, оценка организации рынком падает.

Зона ответственности

В Казахстане рискориентированный подход теперь уже бывшее Агентство по ­финансовому надзору РК (АФН) применяет с 2005 года. Есть специализированная инструкция для банков и страховых организаций, где, в том числе 2—3 года назад, появились требования по комплаенс.

«Комплаенс-институт в Казахстане — совершенно новое явление, и в каких-то финансовых организациях оно укоренилось хорошо, а в каких-то либо ненадлежащим образом исполняет свою функцию, либо присутствует формально», — высказывает свое мнение «Менеджменту Роста» комплаенс-контролер АО «Альянс Банк» Игорь Кушуров. Дело в том, что некоторые инструкции АФН по внедрению комплаенс носят общий характер и каждый их трактует по-своему. По его мнению, инструкцию стоило бы детализировать.

«Комплаенс нужен любой компании, иначе я как руководитель буду нести ответственность за эти риски. Это вопрос подхода, готовности руководства и в целом системы корпоративного управления внутри компании и государства», — заключает г-жа Пустовалова.

Нелишне будет напомнить о законе от 10 февраля 2011 года «О внесении изменений и дополнений в некоторые законодательные акты РК по вопросам ипотечного кредитования и защиты прав потребителей финансовых услуг и инвесторов», который, в частности, оговаривает изменения в закон «Об акционерных обществах». Суть изменений состоит в том, что теперь «должностные лица общества несут ответственность, установленную законами РК, перед обществом и акционерами за вред, причиненный их действиями и (или) бездействием, и за убытки, понесенные обществом...» в результате противоправных действий руководителей компании, вследствие их некомпетентности или попустительского отношения к своим обязанностям.

Теперь руководителям АО следует опасаться делать «предложения к заключению и (или) принятию решений о заключении крупных сделок и (или) сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, особенно если они влекут за собой «возникновение убытков общества в результате их недобросовестных действий и (или) бездействия, в том числе с целью получения ими либо их аффилированными лицами прибыли (дохода) в результате заключения таких сделок с обществом».

Комплаенс-контроль поможет руководству компаний знать, насколько законна та или иная сделка и какие проблемы может повлечь за собой заключение не совсем корректного договора или контракта.

expert.ru


Смотрите также