Закон суров, но он закон...

Внутренний юрист


Оказание юридической помощи в компании — CustisWiki

Екатерина Родыч, руководитель юридической службы, рассказала журналу «БОСС» о том, как организовано оказание юридической помощи в нашей компании, и дала несколько общих советов по организации эффективной работы юридического отдела. Как наиболее целесообразно распределять задачи между внешними и внутренними юристами? Какие требования стоит предъявлять к кандидатам при подборе? Какие типичные ошибки совершают компании при организации юридической помощи? Ответы Екатерины опубликованы на сайте и в бумажной версии журнала.

«БОСС»: Как организовано оказание юридической помощи в Вашей компании? Какова модель юридического направления — собственное подразделение, аутсорсинговая структура или и то, и другое?

Екатерина Родыч: С 2007 года наша компания располагает собственной юридической службой, состоящей из двух человек. Ранее (более пяти лет) компания обходилась без профессионального юридического отдела. В настоящее время до 90% юридических задач решается в нашей компании собственными силами. Конечно, некоторые задачи мы отдаем на подряд, если очевидно, что аутсорсеры справятся с ними быстрее и эффективнее. Это, например, вопросы взаимоотношений с государственными органами.

В целом, по моим наблюдениям, в большинстве случаев развитие юридического направления деятельности в компаниях (за исключением фирм, для которых юридическая деятельность является профильной) идет по стандартной схеме: до определенного момента в выделенной юридической службе нет необходимости, содержание собственного юриста является для начинающей фирмы дорогим удовольствием, а загрузить его полезной работой хотя бы на 50% затруднительно — нет таких объемов юридических задач.

Все юридические вопросы на стартапе и в первое время существования бизнеса ввиду незначительности их объема и относительно низкой сложности могут решаться силами бухгалтерии компании. Разработку шаблонов договоров можно заказать у специально обученных аутсорсеров, или же можно «одолжить» шаблоны у контрагентов. Решение каких-то специфических юридических вопросов также можно поручить аутсорсерам.

Когда же компания набирает обороты и становится более заметной на рынке, без собственного юридического отдела уже не обойтись, так как объем юридической работы значительно увеличивается и услуги аутсорсеров становятся невыгодными по сравнению с содержанием собственного инхауса. Да и в целом, когда компания становится заметнее, чем раньше, и нарабатывает более-менее серьезную базу контрагентов, у нее появляется определенное количество юридических рисков. Обеспечение юридической безопасности бизнеса требует наличия специалиста (или специалистов), занимающегося юридической безопасностью на постоянной основе и искренне заинтересованного в результате своей деятельности.

Кстати, интересный, но в целом предсказуемый факт — в течение длительного времени после формирования юридического инхауса юрист компании (обычно сначала он один) имеет довольно сильную загрузку по работе, поскольку «разгребает» результаты юридической деятельности своих предшественников, которые по понятным причинам не обратили в свое время внимания на важные нюансы, а также допустили ряд разнообразных юридических ошибок. Зачастую на этих ошибках бывают построены целые схемы взаимоотношений с третьими лицами. Конечно, первым делом нужно по максимуму все исправлять и строить новые — юридически корректные — схемы деятельности. Это долгий и трудоемкий процесс, а полностью избавиться от следов старых схем в большинстве случаев нереально.

Чтобы сократить объем деятельности по исправлению ошибок (а переделывать, как известно, зачастую сложнее, чем создавать с нуля), я бы рекомендовала сильно не экономить на услугах профессиональных аутсорсеров с самого момента принятия решения о создании бизнеса, а не с того момента, когда компания сталкивается с очевидно нерешаемым внутренними ресурсами юридическим вопросом. Конечно, такая схема взаимодействия будет стоить дороже, нежели решение вопросов своими силами, однако количество серьезных ошибок, наличие которых никто из сотрудников компании даже не может заметить, сильно сократится, что в итоге может дать значительную экономию как времени юриста компании, так и средств (в случае если нагрянут проверяющие органы).

«БОСС»: Если есть внутренние юристы, каковы их задачи?

Е. Р.: В нашей компании используется классическая для компаний с не очень значительным объемом юридических задач схема работы юридической службы. Юристы не имеют специализации и занимаются в целом одними и теми же задачами, естественно, разделяя их между собой. Круг задач очень широк и охватывает все сферы деятельности компании: в первую очередь, это налоговые консультации для бухгалтерии, вопросы трудового права, корпоративное право (которое в значительной степень отдано на подряд аутсорсерам), договорная и претензионная работа, а также, естественно, вопросы интеллектуального права, поскольку основной деятельностью нашей компании является разработка программного обеспечения.

В мои обязанности как руководителя службы входит, помимо решения текущих задач, организация взаимодействия внутри отдела, а также с заказчиками наших услуг таким образом, чтобы задачи решались максимально быстро и были верно отранжированы по значимости при их принятии в работу. Кроме того, очень важно, чтобы обеспечивалась целостность решения поставленных задач: заказчик (внешний или внутренний), поставивший задачу юридическому отделу, должен получить на выходе не просто набор норм, абстрактно регулирующих взаимоотношения по данному вопросу без конкретных предложений, а результат «под ключ» — решение конкретно для данного заказчика в указанной им ситуации, с перечислением не только всех плюсов данного решения, но и его подводных камней.

«БОСС»: Как наиболее целесообразно, с Вашей точки зрения, делить работу между внутренними и внешними юристами?

Е. Р.: Я считаю, что задачи должны по максимуму решаться собственными силами, ведь как бы ни был хорош внешний специалист, он заинтересован в наилучшем решении задачи не так сильно, как внутренний юрист компании (конечно, это в идеальном случае). Штатный сотрудник в любом случае более искренне заинтересован в решении проблем своей компании, нежели внешний подрядчик, у которого зачастую просто нет внутреннего стремления к достижению идеального результата, поскольку он себя с фирмой-заказчиком не ассоциирует, его будущее с этой фирмой связано весьма косвенно. Конечно, любое правило имеет исключения, но они только подтверждают это правило. К тому же внутренний специалист обычно владеет всем контекстом, важным для решения задачи, который вложить в голову аутсорсера невозможно, а зачастую еще и небезопасно для компании. Владение контекстом в некоторых задачах принципиально важно для учета всех нюансов и получения максимально релевантного результата.

Кроме того, решение максимального количества задач собственными силами позволяет юридическому отделу не терять тот самый контекст — в любом случае в задачу, которую выполняешь собственными руками, погружаешься глубже, чем в задачу, отдаваемую на подряд, а иначе зачем ее вообще отдавать?

Исключением из этого правила я бы назвала, наверное, только те задачи, для решения которых нужны специальные знания, навыки и умения, которыми не располагает внутренний юрист и которые имеют проектный, а не процессный характер. Оптимально, если по факту решения такой задачи к ней больше не возвращаются, то есть знания о том, как решалась именно эта задача, не нужны юристу в дальнейшей работе. Это, например, регистрация изменений в уставных документах общества — сделал и забыл. Или консалтинг по какому-то специфическому отраслевому вопросу, который лучше заказать у узкоспециализированного профессионала.

Однако если решение таких узких задач будет носить не разовый, а систематический характер (например, компания начала заниматься деятельностью в новой для себя отрасли и необходим систематический отраслевой юридический консалтинг), определенно есть смысл искать такого узкого специалиста к себе в штат (при значительном объеме консалтинга) либо обучать кого-то из уже работающих юристов (если объем консультаций незначителен, но все же они периодически необходимы). Кстати, вполне вероятно, что юрист будет за такое обучение только благодарен, поскольку это, во-первых, расширяет его знания, то есть является вложением в специалиста, а во-вторых, может помочь «встряхнуть» заскучавшего на привычной работе специалиста, мотивируя его на достижение результата.

«БОСС»: Каковы требования для подбора юристов? Какова должна быть их степень глубины погружения в специфику компании, с одной стороны, и в те или иные направления юридической помощи, с другой?

Е. Р.: Вообще тут все ситуативно. Сильно зависит от размера компании, направлений ее деятельности и других факторов. Если говорить о компаниях вроде нашей — средних размеров, не специализирующихся на юридическом и налоговом консалтинге, работающих в B2B, имеющих надежных контрагентов, не использующих налоговые схемы (то есть с низкими судебными рисками), — то я бы сказала, что для них оптимальным является «универсальный юрист» — человек с широким кругозором и широкой специализацией (пусть и не очень глубокой), обязательно обучаемый, причем оптимально — самообучаемый, поскольку обмен знаниями в маленьких отделах, занимающихся непрофильной деятельностью, невелик, как и в любой маленькой замкнутой системе. Это должен быть человек с гибким мышлением, способный оперативно переключаться между несколькими задачами. Поскольку оформлением документов в компаниях такого типа зачастую занимаются тоже юристы (ввиду отсутствия полноценного договорного отдела), такой специалист должен быть внимательным, аккуратным и не бояться рутинной работы, которой, справедливости ради, хватает в любом виде деятельности.

Принципиально важным для юристов компании средних размеров, где еще не расцвел буйным цветом бюрократизм, является клиентоориентированность — как по отношению к внешнему заказчику, так и во взаимоотношениях с внутренними подразделениями, ставящими юридические задачи. Идеальный юрист должен уметь не только делать замечания и «рассматривать в течение пяти рабочих дней», но и быть приятным и открытым для людей, которые пришли к нему за помощью, — в частности, идти навстречу по срокам согласования документов, переводить для заказчиков с юридического на русский свои пожелания, быть вежливым и готовым помочь. Собственно, это правило стоит применять не только к юристам. Тогда работа будет максимально продуктивной и приятной для всех сторон.

«БОСС»: Где и как Вы находите юристов?

Е. Р.: Сейчас задачи поиска новых сотрудников не стоит. Когда назреет необходимость, вероятнее всего, поиском будут заниматься наши специалисты по подбору по базам резюме. Если не получится найти никого стоящего таким образом, будут привлекаться кадровые агентства.

«БОСС»: Какие типичные ошибки совершают компании при организации юридической помощи?

Е. Р.: Одну из ошибок я уже подробно описала выше — компании часто не уделяют должного внимания юридическому сопровождению своей деятельности до того самого момента, пока не назреет критическая масса юридических проблем. Еще раз повторюсь — это сильно загружает юриста в первое время работы в компании (а это «первое время» может растянуться на значительный срок).

Второй ошибкой со стороны руководства компании является, на мой взгляд, такая оргструктура фирмы, при которой юридический отдел (его руководитель) подчиняется не руководителю компании напрямую. Встречаются случаи, когда юридический отдел подчиняется финансовому управлению. Или наоборот. Почему? Это независимые подразделения, значимые для фирмы. Более того, несмотря на кажущиеся общие цели этих подразделений, во многих вопросах их интересы диаметрально противоположны. И юридический отдел, и другие важные инфраструктурные подразделения компании (бухгалтерия, маркетинг, HR, служба безопасности и т. д.) должны подчиняться непосредственно руководству фирмы и взаимодействовать друг с другом на паритетных основах, чтобы не сбивать друг другу целеполагание (что, конечно, не отрицает необходимости учитывать цели и интересы друг друга и компании в целом).

Следующая проблема косвенно связана с предыдущей — для обеспечения максимальной юридической безопасности бизнеса юридический отдел должен иметь в своем распоряжении всю информацию о деятельности компании (в том числе ту, которая является коммерческой тайной), а это не во всех компаниях так. Как я уже говорила, полноценное решение юридических (да и любых иных) вопросов вне полного контекста невозможно. Вы же от врача не скрываете свои болезни? Почему же здесь надо действовать по-другому?

Последней ошибкой я бы назвала нетолерантность и заносчивость специалистов юридического отдела. Так уж получается, что отделы, деятельность которых связана с проверяющими органами (юридическая служба, бухгалтерия), в большинстве случаев имеют конфликт интересов с подразделениями-заказчиками юридических услуг: последние хотят, чтобы все было проще, а юридической службе важно, чтобы все было оформлено не проще, а правильно. Нередки случаи, когда юридические службы не готовы идти на здоровый компромисс, считая себя истиной в последней инстанции, поскольку они стоят на страже интересов компании, пусть даже из-за их требований вся деятельность компании будет сосредоточена не на производстве, а на составлении пояснительных записок и обоснований.

Задача юриста в первую очередь состоит в том, чтобы изучить все нюансы задачи, провести переговоры о возможности реализации идеального с юридической точки зрения решения, по результатам предложить оптимальные компромиссные варианты, которые в целом устроят все стороны. Однако искать компромисс надо также без фанатизма — все-таки задача юриста не в том, чтобы угодить всем, а в том, чтобы интересы всех сторон были максимально соблюдены.

lib.custis.ru

Компания и юрист. Варианты взаимодействия

Традиционно существует три варианта взаимодействия компании и юриста.

 Первый вариант - найм штатных специалистов. Под рукой у директора всегда есть человек, состоящий в штате компании, с которым можно в любой момент посовещаться и поручить работу. Штатный юрист всегда находится в курсе деятельности компании, ведь он контактирует с другими работниками ежедневно. Этот юрист участвует в процессе документооборота и знает историю процессов, происходящих в компании. Однако у такого сотрудничества есть и минусы. Как правило, штатный юрист находится на постоянной оплате труда. Он редко заинтересован в том, чтобы сделать свою работу максимально оперативной и эффективной, ежедневно работая в одном направлении, юрист предприятия имеет незначительный кругозор. В случае возникновения нештатной ситуации, выходящей за рамки ежедневных обязанностей, он может не справиться с возникшей проблемой. Например, на предприятии, занимающемся оптовой торговлей, возникли проблемы с оформлением аренды земельного участка под одним из складов. Юрист, который доселе занимался лишь рутинной работой по составлению договоров по покупке и продаже товаров, может просто не сориентироваться в проблеме, с которой ему прежде сталкиваться не приходилось.

 Второй вариант – использование привлеченных специалистов сторонних юридический фирм в режиме аутсорсинга. В настоящее время это наиболее динамично развивающаяся форма. Здесь можно регулировать оплату труда привлеченных юристов в зависимости от объема и сложности выполняемой ими работы. А отсюда уже появляется и личная заинтересованность юриста. Руководитель предприятия получает возможность обращаться к сотрудниками юридических фирм время от времени – за оказанием юридических консультаций, услуг, составлением документов. Это может значительно снизить финансовую нагрузку, особенно на небольшое предприятие. Сторонние юристы могут быть опытней юристов, работающих на постоянной основе, так как у них шире кругозор, богаче судебная практика и опыт разрешения разных споров. Относительная сложность заключается в том, что кто-то должен объяснить предстоящую задачу привлеченному юристу и сделать это максимально корректно.

Третий вариант – участие в работе компании и штатного юриста, и временно привлеченных специалистов юридических фирм. На предприятии работают штатные юристы, а специалисты юридических фирм привлекаются лишь время от времени, для решения узкоспециализированных задач. Эти задачи им может поставить штатный юрист, который будет контролировать выполнение работ, являясь доверенным лицом руководства компании.

Даже если идеальная форма сотрудничества с юридическим отделом найдена, вздыхать с облегчением все равно рано. За горизонтом вас могут поджидать новые проблемы. Юрист на предприятии находится в одном из первых эшелонов ответственности. Но в российской практике этот статус приобретается не в силу ключевой значимости правового сопровождения, а в силу сложившегося постулата – за все проблемы ответственен юрист. В итоге к штатному юристу обращаются уже после возникновения негативной ситуации, а не до нее. Помимо этого, в российском бизнесе роль юриста зачастую настолько нивелирована, что руководитель или иные отделы о нем забывают. Часто юрист «варится в своем соку» - занимается претензионной работой, ходит в арбитражный суд, что вообще является прерогативой специализированных консультантов. Вспоминают о нем только тогда, когда проблема уже возникла. А если из уже возникших ситуаций юрисконсульт не может найти приемлемый для руководителя выход, юриста обвиняют в некомпетентности. Кроме того, юристы жалуются – их редко привлекают к разработке документов «от» и «до». Это отрицательно сказывается на их инициативе и результате работы. Постоянно встречаются ситуации, когда в разработке концепции участвуют не «юристы», а к юристу документы попадают в последнюю очередь на «устранение шероховатостей. Нередко к юристам на предприятиях относятся формально, как к наемным работникам, не советуясь с ними, а лишь навязывая им волю. Правовой отдел носит характер придатка, о котором вспоминают в случае возникновения правовых или смежных с ним вопросов. Роль юридического подразделения в общей организационной системе большинства компаний крайне неопределенная. Даже на большинстве схем подразделений предприятия правовой отдел стоит особняком где-то на уровне функциональных замов и редко увязывается с остальными подразделениями. Более того, многие компании даже не имеют положения о юридической службе – формально не определены формы ее взаимодействия с другими отделами, контрольные полномочия и прочие важные вопросы. В результате руководитель получает вечно загруженный и малоэффективный юридический отдел. У работников этого подразделения напрочь испорчены отношения с другими отделами, их обвиняют в торможении проектов. Делегирование – отдельная проблема для корпоративного юриста. В правовой отдел «скидывают» все. И зачастую с одной целью – в случае невыполнения иметь возможность сослаться на юриста как на единственную причину задержки проекта. Такая ситуация сводит на нет основную задачу правового отдела – осуществлять правовое сопровождение бизнеса, а не принимать на себя функции других отделов. Он приводит в пример конфликт с уволенным работником в результате нарушения порядка его увольнения отделом кадров. Подразделение, допустившее оплошность, будет ссылаться на то, что правовой отдел во время не проконтролировал его действия. Возникнет конфликт, который выльется в дополнительную работу для юриста, ухудшение отношений с «провинившимся» подразделением. Проиграв на ниве сражений с функциональными директорами, юрист решит одну проблему, но не обеспечит системности. Руководитель посчитает, что проблема решена, профилактика проведена, ситуация не повторится. Однако это не так: подобные ситуации будут повторяться. Дальше – больше. Руководители структурных подразделений воспринимают инициативу юристов по наведению порядка на предприятии как упрек в плохом управлении и лишают их поддержки.

 Профилактика. На современных предприятиях функция штатных юристов чаще сводится к «подчистке» работы остальных подразделений предприятия, в том числе руководителя, и исправлению допущенных ими ошибок. При этом профилактическая роль юриста не является приоритетной, и в остальной деятельности предприятия он практически не участвует. Такую практику никак нельзя назвать успешной. На зарубежных предприятиях деятельность юристов настолько интегрирована в работу всего предприятия, что без них не принимается ни одного управленческого решения. Они являются участниками всех совещаний и переговоров с партнерами. Более того, юристы являются инициаторами внутренних проверок – для исключения как внутренних, так и внешних убытков. Он уверен – решить проблему может детальная регламентация функций юридической службы, их места в структуре, порядка взаимоотношений и согласования вопросов. Особое внимание следует уделить разделению полномочий с другими службами, чтобы избежать «перекидывания» задач и дублирования полномочий. От четкого интегрирования правового отдела в организацию зависит правовое сопровождение деятельности всего предприятия. Поможет всестороннее стимулирование предложений по системному повышению эффективности предприятия. При этом руководитель, выслушав предложение, не должен возлагать его внедрение или разработку только на инициатора, а должен сам принимать активное участие в этом, так как это неизбежно будет затрагивать задачи управления. Также, с одной стороны, следует исключить нездоровый климат, когда работники подразделений обвиняют друг друга в плохой работе. С другой – нужно открыто поощрять здоровую активность по внесению конструктивных предложений. Только путем взаимного доверия между руководителем предприятия и юристом, от последнего можно добиться плодотворной работы. Кроме того, руководителям предприятий не стоит экономить на технической оснащенности юриста. Обеспечьте вашего юриста свежими электронными правовыми системами, свежей подпиской на юридические издания. Все это – основа результативной работы. Правовой отдел нужен не только для защиты предприятия от внешних угроз. Он также выступает как источник постоянного контроля за внутренним состоянием производственных процессов. В связи с этим юридическая служба играет важную роль в деятельности предприятия. Предотвращаем споры. Теперь, когда все проблемы устранены, ваш юридический отдел заработает на славу и избавит вас от многих проблем. Ведь хороший юрист правового отдела на предприятии не только может, но и должен предотвращать саму возможность возникновения судебных споров. Для этого нужно проводить тренинги и аттестацию юристов на предмет их знания сложившейся судебной практики по тем категориям дел, с которыми ежедневно имеет дело это предприятие. В противном случае может сложиться ситуация, при которой юрист, не знающий судебной практики, может составить проект договора и не прописать детально порядок урегулирования спора. Такие недочеты в неграмотно составленном договоре могут спровоцировать конфликт между предприятиями и привести к судебному спору. Опасность заключается и в том, что подобные недочеты могут проявиться не сразу, а со временем, когда предприятие уже будет втянуто в неправильно регулируемую деятельность. Если же в договоре четко будет отражен порядок разрешения возникших между сторонами споров без обращения в суд, а также прописаны серьезные санкции за нарушение договора (что делает невыгодным для одной из сторон нарушение этого договора), то судебной тяжбы можно будет избежать. То есть уладить возникший спор на этапе переговоров, еще до обращения в суд. Всегда помните: задачи штатного юрисконсульта имеют внутреннюю и внешнюю сторону. Внутренняя работа ориентирована на правовой контроль и правовое сопровождение бизнес-процессов внутри предприятия. Он обеспечивает снижение потерь в виде убытков и ущерба, которые предприятие может причинить самому себе. Это направление неразрывно связано с вопросами внешнего управления. Внешняя составляющая направлена на защиту предприятия от внешних угроз: от недобросовестных контрагентов и конкурентов, враждебных поглощений, необоснованных притязаний, налоговых, контролирующих, правоохранительных органов. Это направление обеспечивает устойчивость предприятия к неблагоприятным внешним факторам. Обе составляющие взаимосвязаны и имеют крайне важное значение. В связи с этим развиваться они должны одновременно, в соответствии с текущими потребностями предприятия и с учетом стратегии его роста и поведения на рынке. В противном случае дисбаланс правовой защиты в одном из направлений может привести к ее «раскачиванию», то есть вынужденному и оперативному перераспределению ресурсов юридической службы с одной проблемы на другую. Сформированная ситуация, в свою очередь, приведет к потере устойчивости предприятия и серьезным негативным последствиям.

jurdict.ru

В адвокатуру придется вступить всем внешним юристам – ВЕДОМОСТИ

Сейчас адвокаты не могут работать по найму, между ними нельзя распределить прибыль юрфирмы, они все равны по своему статусу

А. Гордеев / Ведомости

Реформа юридического рынка обретает законченные черты: Минюст завершил работу над ее концепцией (есть у «Ведомостей»). К концу года она должна быть утверждена правительством, все правовые акты Минюст должен подготовить до декабря 2017 г.

Главная новелла – адвокатская монополия для всех юристов, кроме сотрудников юридических служб предприятий. Было важно сохранить за ними право представлять в суде свои предприятия и компании холдинга, говорит президент «Объединения корпоративных юристов» Александра Нестеренко.

Все остальные категории юристов (помимо адвокатов и сотрудников юрслужб это консультанты юрфирм, частные консультанты в общественных объединениях и граждане, занимающиеся частной практикой) должны будут либо получить удостоверение адвоката, либо лишиться права участвовать в судебных процессах.

Есть риск, что монополия будет введена не только на судебную работу, следует из проекта концепции: за любую юридическую практику без статуса адвоката будет грозить административная ответственность. Тогда нужно дать более четкое определение понятия «юридические услуги», предупреждает управляющий партнер «Корельский, Ищук, Астафьев и партнеры» Андрей Корельский.

Адвокатура должна реформироваться, чтобы обслуживать «разные группы клиентов, включая крупные российские и транснациональные компании», говорится в преамбуле к документу. Но для самих корпораций не важно, есть ли статус адвоката у юриста. Это не определяющий фактор (если, конечно, речь не об уголовном деле), хотя этот статус и предоставляет определенные преимущества, говорит Нестеренко.

Монополия уже была

В 2002 г. Арбитражный процессуальный кодекс закрепил за адвокатами монополию на судебное представительство интересов компаний (исключение – сотрудники предприятий). Но в 2004 г. Конституционный суд признал это неконституционным.

Юрфирмы настороженно относятся к реформе, особенно международные. Они и сейчас следуют наиболее высоким стандартам, замечает партнер Debevoise & Plimpton Алан Карташкин. Он сомневается, что адвокатская монополия позволит повысить стандарты профессии, напротив, административные ограничения могут негативно отразиться на качестве услуг. Реформа может обернуться дополнительными издержками – придется перестраивать организацию работы, предупреждает Карташкин: «Это неравные конкурентные условия. Организационная форма международных фирм построена исходя из интересов клиентов: единая команда партнеров и юристов, а не разрозненные группы отдельных адвокатов».

Сейчас адвокаты не могут работать по найму, между ними нельзя распределить прибыль юрфирмы, они все равны по своему статусу. Иными словами, адвокат не может заниматься юридическим бизнесом.

Один из первых проектов реформы предусматривал два варианта организации юридического бизнеса, позволяющих одному адвокату нанимать другого. Федеральная палата адвокатов (ФПА) хотела, чтобы клиенты заключали контракт с адвокатом, а не с фирмой. Юрфирмы же настаивали на том, чтобы адвокатские образования могли работать с клиентами от своего имени, а не отдельных адвокатов. В окончательной версии предлагается ввести новую форму – адвокатское партнерство. У него нет прибыли, как у обычной юрфирмы, но должна появиться возможность «более гибко регулировать вопросы распределения гонораров между адвокатами, корпоративного управления, оформления взаимоотношений адвокатов между собой и с клиентами». Как именно – не уточняется.

Очень многие юрфирмы, в том числе и иностранные, фактически работают в подобном режиме, напоминает управляющий партнер Hogan Lovells Оксана Балаян, при них созданы адвокатские образования: «Мы вполне видим роль для себя в новой системе регулирования». Для большинства серьезных компаний реформа не создаст рисков, уверен и председатель коллегии адвокатов «Яковлев и партнеры» Андрей Яковлев. В составе юридической группы «Яковлев и партнеры» коллегия адвокатов появилась еще в 2003 г. – после первой попытки законодательно ввести адвокатскую монополию на представительство в судах, вспоминает Яковлев. Но сейчас, по его словам, именно на коллегии лежит основная нагрузка, ООО «МаТИК. Яковлев и партнеры» занимается больше исследовательской работой.

Концепция предусматривает упрощенный порядок приема в адвокатуру – при наличии соответствующего стажа нужно будет сдавать экзамен только на знание закона об адвокатуре. Против выступил Совет по правам человека при президенте: по его мнению, такое упрощение снижает гарантии помощи по уголовным делам, а это противоречит Конституции. Окончательное решение по этому вопросу еще не принято, знает федеральный чиновник. Рынок отрегулирует все, люди не пойдут к непрофессионалам, уверен Яковлев: «Дайте адвокатскому сообществу самостоятельно регулировать процессы, за которые оно отвечает».

www.vedomosti.ru

Разработка внутренней структуры юридического департамента компании. Построение эффективной работы юридической службы и организация взаимоотношений с другими подразделениями организации

22.01.2016

Разработка внутренней структуры юридического департамента компании. Построение эффективной работы юридической службы и организация взаимоотношений с другими подразделениями организации

С первого взгляда, всем понятна роль корпоративного юриста. Эта роль заключается в обеспечении правового сопровождения бизнеса. Однако в большинстве современных организаций юрист уже не выполняет, как это было еще несколько лет назад, только функцию консультанта. Юрист в современном бизнесе играет роль партнера и управленца, который отвечает за ту часть стратегии конкуренции, которая включает в себя экономическую безопасность, информационную безопасность, лоббирование интересов компании.

В условиях глобализации все больше компаний объединяются либо развиваются в различные холдинговые структуры, расширяют штат сотрудников, создавая свежие вакансии от прямых работодателей, в связи с чем задачи корпоративного юриста значительно усложняются, поскольку в этом случае юрист имеет дело с разной степени самостоятельности несколькими бизнес - единицами. В связи с этим роль корпоративного юриста холдинговой структуры заключается в том, чтобы построить процесс юридического сопровождения как бизнес – единиц, так и холдинга в целом, таким образом, чтобы сохранить эффект синергии холдинга.к

При создании юридического подразделения холдинговой компании следует, прежде всего, определиться с целями. В зависимости от того, какие цели будут стоять перед юридическим департаментом, такие задачи он будет решать. Цели, которые необходимо ставить перед юридическим департаментом, можно разделить на две группы. Первая – это обеспечивать текущую деятельность структуры, вторая – обеспечивать сохранение и приумножение ресурсов. При этом все цели, которые ставятся перед юридическим департаментом, конечно, должны быть соотнесены с общекорпоративной стратегией.

Что касается цели обеспечения текущей деятельности, то здесь следует выделить несколько основных подцелей:

1. Обеспечение договорной деятельности;

2. Обеспечение взаимодействия с государственными органами;

3. Обеспечение претензионно - исковой работы;

4. Обеспечение представительских функций;

5. Обеспечение регистрационной деятельности;

6. Обеспечение консультационной деятельности.

Это основные цели, которые, как правило, реализует юридическая служба любой компании. В зависимости от особенностей того или иного бизнеса, целями юридической службы может быть также и обеспечение других направлений деятельности.

Посмотрев на эту первую цель, мы увидим, что она направлена на обеспечение деятельности компании, то есть реализуется по запросу, по потребности. Понятно, что любой юрист в повседневной деятельности занимается и регистрацией, и представлением интересов, и составлением договоров. Но в этом случае юрист является исполнителем запроса другого подразделения. Юрист получает информацию о необходимости выполнить запрос от другого лица, сотрудника другого подразделения. То есть в случае, когда юрист реализует цель обеспечение текущей деятельности, он это делает не по собственному соображению, а так, как того хочет его внутренний заказчик. Именно внутренние заказчики, коими являются другие подразделения компаний, и определяют, в каком виде, форме и объеме им необходимо юридическое обеспечение.

При реализации же второй цели сохранения и приумножения ресурсов компании, юрист является управленцем, который определяет, кто и какими способами участвует в сохранении и приумножении ресурсов и таким образом обеспечивает интересы собственников бизнеса.

Необходимо отметить, что такая цель не всегда ставилась перед юридической службой. О сохранении и приумножении ресурсов как цели бизнеса стали говорить не так давно, ведь классической целью считается получение прибыли. Однако с усилением конкуренции эта цель ставится, чуть ли не во главу угла сегодняшнего бизнеса.

Когда речь идет о целях юридического департамента компании, а особенно холдинговой компании, главное, что стоит помнить при постановке таких целей – это то, что когда бизнес объединяет несколько юридических лиц, подконтрольных в той или иной степени одному корпоративному центру, ответственность этого центра существенно возрастает. Корпоративный центр, в каком бы виде он ни был организован, управляя всем бизнесом, передает бизнес - единицам некое имущество для ведения операционной деятельности, и соответственно, заинтересован, чтобы это имущество сохранялось и приумножалось. Для этого перед юридическим департаментом в рамках главной цели в качестве подцелей нижнего уровня – управление вопросами взаимоотношений корпоративного центра и бизнес -единиц, целесообразно ставить:

1. разработку единого правового механизма закрепления активов за бизнес – единицами;

2. разработку правового механизма перераспределения ресурсов между бизнес – единицами и корпоративным центром;

3. разработку правового механизма возврата активов от бизнес - единиц корпоративному центру;

4. разработку правового механизма ответственности бизнес – единиц перед корпоративным центром за сохранность активов;

5. разработку механизмов контроля над ресурсами холдинга.

6. разработка стандартов правового обеспечения бизнес - единиц.

Деятельность, направленная на реализацию второй цели сохранение и приумножение ресурсов является уже не обеспечивающей, а управляющей по отношению к бизнес – единицам.

Исходя из целей, которые ставятся перед юридическим департаментом, необходимо строить его структуру. Опираясь на вторую цель и связанную с ней управленческую деятельность юридического департамента, целесообразно, чтобы руководитель юридического департамента подчинялся непосредственно генеральному директору холдинга или его заместителю. Но в любом случае руководителя юридического департамента необходимо включать в состав совета директоров холдинга. Так сохранится непосредственная прямая связь с первым лицом – выразителем интересов собственников и руководителями бизнес – единиц. Непосредственная связь с генеральным директором позволит если не разрабатывать, то напрямую влиять на стратегию ресурсов компании и обеспечивать обратную связь с генеральным директором о ее внедрении. Сохранение связи с руководителями бизнес – единиц позволит контролировать и при необходимости воздействовать на деятельность бизнес – единиц, которая является целью деятельности юридического департамента. Введение руководителя юридического департамента в состав совета директоров позволит обеспечить постоянный диалог, актуальность и быстрый обмен информацией об операционной деятельности бизнес – единиц.

При этом важно предоставить руководителю юридического департамента полномочия прямого воздействовать на деятельность бизнес – единиц путем прямого запрета деятельности, ставящей под угрозу безопасность бизнеса и ресурсов компании. Именно от быстрого реагирования часто зависит успешный результат. Например, если руководитель юридического департамента видит высокую степень риска сделки, которую заключает руководитель бизнес – единицы, он должен иметь право лично запретить ее заключение вообще или до того момента, пока не будут выполнены условия, при которых риск такой сделки будет минимизирован. Поскольку риск такой сделки может существенно превысить положительный эффект от ее заключения. То есть руководитель юридического департамента в корпоративном центре должен быть на одном уровне иерархической лестницы с руководителями бизнес – единиц.

Что касается внутренней структуры юридической службы, то наиболее эффективно строить ее двухуровневой. На первом уровне – руководитель юридического департамента, который отвечает за стратегические вопросы и реализацию цели сохранение и приумножение ресурсов компании, то есть занимается управленческой деятельностью во всем холдинге. Напрямую руководителю юридического департамента подчиняются сотрудники, отвечающие за отдельные части стратегии ресурсов. Это может быть, например, специалист, занимающийся разработкой стандартов договоров, специалист по недвижимости и т.д. На втором уровне – сотрудник, например, заместитель руководителя юридического департамента, отвечающий за работу юридического департамента, связанную с обеспечением операционной деятельности холдинга и реализацию первой цели – обеспечение текущей деятельность бизнес – единиц. В подчинении этого руководителя могут находится сотрудники, которые обеспечивают реализацию отдельных подцелей. Например, специалист по регистрации, специалист по хозяйственному процессу и т.д. Деятельность специалистов, находящихся в подчинении заместителя руководителя юридического департамента, и специалистов, находящихся в прямом подчинении руководителя юридического департамента, отличается тем, что первые занимаются обеспечением, а вторые – управлением.

Следует обратить внимание, что в такой двухуровневой системе управления юридическим департаментом есть возможность четко разграничить специализацию сотрудников. Кроме того, такая двухуровневая система позволяет строить карьеру сотрудникам юридического департамента. Достигнув достаточного профессионального уровня на этапе обеспечивающей деятельности, этот же сотрудник может переместиться на следующую ступеньку карьерной лестницы и курировать те же вопросы, но уже на уровне управления. Конечно, в такой системе, когда деятельность специалистов четко ограничена определенным кругом вопросов, есть опасность, что при уходе одного специалиста образуется вакуум, на заполнение которого требуются дополнительные временные и материальные ресурсы, что, конечно, не полезно для бизнеса. Однако эту проблему можно решить путем описания бизнес-процессов и процессного управления, о котором речь пойдет далее, или путем перемещения сотрудников по горизонтали.

Отдельное внимание хотелось бы уделить вопросам обучения сотрудников юридического департамента. Очень важным планировать затраты на постоянное обучение сотрудников и общение их с профессиональной средой. Семинары, курсы повышения квалификации для сотрудников, которые занимаются обеспечивающей деятельностью в юридическом департаменте, и тренинги по управлению для сотрудников, которые отвечают за управление ресурсами холдинга. В то же время не менее важно так построить работу юридического департамента, чтобы создать условия для обмена информацией и опытом между сотрудниками внутри юридической службы. Это особенно актуально, если сотрудники юридической службы находятся в территориальном отдалении друг от друга. Руководитель юридической службы может организовывать семинары, на которых сотрудники юридического департамента будут обсуждать какую-то актуальную проблему из практики или новое законодательство, судебную практику. Этот подход позволяет не только обменяться мнениями, но и создать общую правовую позицию, формировать общие взгляды внутри юридического департамента. Это мощный командообразующий инструмент.

В основе эффективного управления юридическим департаментом холдинга лежит процессный подход, который заключается в управлении процессами компании. Именно процесс, а не функции лежит в основе управления. Под него строится структура. Процессное управление позволяет оценить, какие действия, осуществляемые, в частности, юридическим департаментом нужны для целей компании и холдинга в целом. Все другие процессы, то есть те процессы, которые не приносят добавочной стоимости бизнесу, исключаются из перечня необходимых. Такой способ управления позволяет не только повысить эффективность и результативность работы юридического департамента, но и оценить, насколько эффективно выполняется тот или иной процесс.

С этой целью все процессы юридического департамента описываются при помощи графических схем. В такой схеме видно, кто является владельцем того или иного процесса, то есть, кто несет ответственность за результат, а также кто является участником процесса, то есть, кто в той или иной мере влияет на конечный результат. Наглядность схем бизнес – процессов сотрудников юридического департамента позволяет руководителю оценить, каким образом сотрудник выполняет то или иное действие, какой результат и за какой промежуток времени получается.

Процессное управление позволяет часто увеличить эффективность работы сотрудников, юридического департамента и компании в целом в десятки раз, а также наладить взаимодействие между различными подразделениями бизнес – единиц, различными бизнес – единицами и юридическим департаментом. Видя, что в каком-либо процессе, например, управления дебиторской задолженностью, участвуют в большей степени бизнес – единицы, но владельцем процесса является сотрудник юридической службы, можно создавать универсальные для всех бизнес – единицах правила, согласно которым сведения о дебиторской задолженности поступают в юридический департамент, и механизмы управленческого воздействия в случае нарушения этих правил.

При помощи схематического описания видно, какие процессы являются общими для нескольких или всех бизнес – единиц, и универсализировать их, тем самым повысив их эффективность. Также процессное управление позволяет выделить процессы обеспечения и процессы управления, о которых написано выше. Понятно, что эти две группы процессов разные и требуют как разного подхода к выполнению, так и управлению.

Процессное управление позволяет накопить и сохранять лучший опыт, полученный юридической службой, сохранять его в материальном виде. Сбор и хранения опыта на материальных носителях позволяет, в случае ухода какого-либо сотрудника юридического департамента, сэкономить время на обучении новых сотрудников.

Описание бизнес – процессов предполагает также описание показателей любого бизнес – процесса. Показатели – это качественные или количественные параметры, характеризующие бизнес – процесс. При этом отдельно выделяются показатели эффективности процесса – это соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами и показатели продукта – параметры достигнутого результата, соотношение между желаемым, идеальным, и достигнутым результатом. А также показатели удовлетворенности клиента, то есть того субъекта, который получает результат бизнес – процесса, внутреннего заказчика. Показатели удовлетворенности клиента особенно важно учитывать в тех бизнес – процессах, которые мы называли обеспечивающими.

Показатели бизнес – процессов целесообразно закладывать в основу системы оплаты труда сотрудников юридического департамента. Она должна быть описана таким образом, чтобы каждый сотрудник юридического департамента знал, сам мог вычислить и влиять на оплату своего труда. Оплата труда должна зависеть от количества и качества выполненной работы. Таким образом, выполняется принцип, кто сколько работает, тот столько и получит. И если говорить о системе оплаты труда сотрудников юридического департамента, отвечающих за обеспечение операционной деятельности холдинга, то оплата труда таких сотрудников должна зависеть от удовлетворенности внутреннего заказчика. Процессный подход в управлении позволяет обеспечить такой подход к системе оплаты труда.

Подводя итоги, необходимо отметить, что для эффективного управления юридическим департаментом важно соблюдение нескольких моментов:

1. постановка правильной цели, согласованной со стратегическими целями компании, ориентированной на внутреннего клиента и эффективность и результативность бизнеса в целом.

2. структура юридического департамента должна отвечать поставленным целям

3. процессы, выполняемые юридическим департаментом, должны быть эффективны для бизнеса, а показатели должны быть измеряемыми.

Автор:

Елена Панасенко - Старший партнер, юрист, экономист. Руководитель практики инвестиционное право, слияния и поглощения.

Юридическая компания  «Профит-Лекс»

Количество показов: 20126 Рейтинг:  3.49

www.s-quo.com

Роль юрисконсультов в экономике - страница 2

В тенденции юрист-консультант должен иметь определенное правовое положение, т.е. четко определенную компетенцию и права, включая возможность самостоятельного планирования своей работы (собирание информации, работа с нормативными актами и пр.), а также необходимые управленческие связи, обеспечивающие поступление нужной информации.

Практически должностное положение юриста-консульта может быть определено локальным нормативным актом, доверенностью либо по меньшей мере трудовым соглашением. В этих документах должны быть установлены лица, имеющие право давать задания, виды решений и действий, подлежащие обязательному согласованию, основные документы и действия юриста-консульта при поступлении запроса на помощь, либо осуществляемые без запроса, пределы усмотрения, характер регулярно составляемых в различных ситуациях документов, возможность отвлечения в отдельных случаях от выполнения типовых обязанностей. Здесь же должен быть указан орган, осуществляющий деловой надзор за работой юриста, и право юриста на выходы во внешнюю среду.

Статус юриста-консультанта включает также определение управленческого значения результантов его деятельности. Речь идет о ситуации, когда: а) совет юриста, его заключение содержат в себе указание о незаконности предпринимаемых действий, их рискованности либо высокой ресурсоемкости в юридическом смысле, т. е. будучи правильным в принципе, противоречат позиции заказчика; б) юрист просто отстраняется руководством либо сам уклоняется от выработки необходимого правового суждения.

В общем виде это правовая проблема профессионального поведения, в случаях когда юриста не слушают либо не хотят слушать либо не хотят слушать вообще. Эта проблема должна иметь хотя бы общее правовое решение, характер которого предопределял бы действия юриста, их значение, его отношения с руководством фирмы. По мнению Жалинского А. Э. (и это соответствует действующему праву), позиция юриста-консультанта не связывает руководство организации в его действиях, однако следует считать, что юрист обязан формулировать свою позицию по всем вопросам, которые поставлены либо по действующему порядку должны быть переданы на его заключение. Прямое отстранение юриста снимает его полномочия, но и в данном случае позиция юриста либо невозможность его участия в решении вопроса должны быть зафиксированы.

Юристу, работающему на правах консультанта, следует учитывать возможность оживления подобного рода взглядов и считаться с часто возникающим положением, когда внешние, надзорные, правоохранительные органы могут требовать от него "укрепления законности", а лидеры организации – консультаций, рекомендаций, оптимизирующих их положение, либо невмешательства.

Например, в налоговой сфере соответствующие службы могут требовать уплаты налогов по максимальным ставкам; руководство фирмы, естественно, заинтересовано в обратном. Соответственно, одни будут добиваться, чтобы юрист предупреждал правонарушения, а другие – помощи в снижении налогового бремени

    1. Должностные обязанности и требования к юрисконсульту

Содержание профессиональной деятельности юрисконсульта определяется его функциями на общем уровне и конкретными направлениями обслуживаемой деятельности. По имеющимся наблюдениям, в различных случаях встречается совершенно неодинаковое сочетание собственно профессиональной, высококвалифицированной и технической работы, равно как и сильно различается соотношение между работой с документами и выступлениями в судах (как общих, так и арбитражных) .

Юрисконсультант разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового характера. Осуществляет методическое руководство правовой работой на предприятии, оказывает правовую помощь структурным подразделениям и общественным организациям в подготовке и оформлении различного рода правовых документов, участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении претензий. Подготавливает совместно с другими подразделениями предприятия материалы в хищениях, растратах, недостачах, выпуске недоброкачественной, нестандартной и некомплектной продукции, нарушении экологического законодательства и об иных правонарушениях для передачи их в арбитражный суд, следственные и судебные органы, осуществляет учет и хранение находящихся в производстве и законченных исполнением судебных и арбитражных дел. Участвует в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению договорной, финансовой и трудовой дисциплины, обеспечению сохранности имущества предприятия. Проводит изучение, анализ и обобщение результатов рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, практики заключения и исполнения хозяйственных договоров с целью разработки предложений об устранении выявленных недостатков и улучшении хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. В соответствии с установленным порядком оформляет материалы о привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности. Принимает участие в работе по заключению хозяйственных договоров, проведении их правовой экспертизы, разработке условий коллективных договоров и отраслевых тарифных соглашений, а также рассмотрении вопросов о дебиторской и кредиторской задолженности. Контролирует своевременность представления структурными подразделениями справок, расчетов, объяснений и других материалов для подготовки ответов на претензии. Подготавливает совместно с другими подразделениями предложения об изменении действующих или отмене утративших силу приказов и других нормативных актов, изданных на предприятии. Ведет работу по систематизированному учету и хранению действующих законодательных нормативных актов, производит отметки об их отмене, изменениях и дополнениях, подготавливает справочную документацию на основе применения современных информационных технологий и вычислительных средств. Принимает участие в подготовке заключений по правовым вопросам, возникающим в деятельности предприятия, проектам нормативных актов, поступающих на отзыв. Осуществляет информирование работников предприятия о действующем законодательстве и изменениях в нем, ознакомление должностных лиц предприятия с нормативными правовыми актами, относящимися к их деятельности. Консультирует работников предприятия по организационно-правовым и другим юридическим вопросам, подготавливает заключения, оказывает содействие в оформлении документов и актов имущественно-правового характера.

Юрисконсульт должен знать:

- законодательные акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятия;

- нормативные правовые документы, методические и нормативные материалы по правовой деятельности предприятия;

- гражданское, трудовое, финансовое, административное право;

- налоговое, экологическое законодательство;

- порядок ведения учета и составления отчетности о хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

- порядок заключения и оформления хозяйственных договоров, коллективных договоров, тарифных соглашений;

- порядок систематизации, учета и ведения правовой документации с использованием современных информационных технологий;

- основы экономики, организации труда, производства и управления;

- средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

- правила и нормы охраны труда .

  1. Роль юрисконсульта в экономике

3.1 Предпосылки усиления роли юрисконсультов

После экономического кризиса 1970-х годов корпорации были вынуждены пойти на существенное сокращение издержек. Одной из значительных статей расходов была трата на юридическое обслуживание со стороны адвокатских контор, причем цены на их услуги постоянно росли. Выход напрашивался сам собой: необходимо нанимать внутренних юристов, которые будут посвящать все свое время делам компании и при этом не смогут накручивать оплачиваемые часы.

Поначалу функции юрисконсульта сводились к таким рутинными операциями как составление и проверка типовых договоров и консультирование руководства по правовым вопросам. Также они осуществляли взаимодействие с внешними адвокатами, которых приглашали для решения нестандартных задач и представления интересов компании в суде. В корпоративной иерархии начальник юридического отдела находился на уровне менеджера среднего звена и практически не участвовал в стратегическом планировании.

Но времена изменились, и теперь руководитель правового подразделения является важнейшим членом высшей управленческой команды. В его подчинении может находиться более сотни специалистов, решающих самые разнообразные задачи, в том числе связанные с представительством компании в суде. Начальник юридического отдела должен отлично разбираться в бизнесе компании, уметь эффективно распределять работу между внешними и внутренними юристами, строго придерживаться рамок бюджета, а при необходимости - сокращать затраты на правовые услуги. Основной задачей руководителя юридического отдела является не столько решение правовых проблем, сколько их предупреждение.

Экономические кризисы 1990-х годов также послужили усилению роли внутренних юристов. Аналогичное влияние оказали многочисленные корпоративные скандалы и последовавшее за ними ужесточение нормативных стандартов в области управления предприятиями.

Так, в 2002 году был принят акт Sarbanes-Oxley, призванный повысить качество и прозрачность внутренних финансовых отчетов и результатов независимых аудиторских проверок акционерных обществ. Этот же нормативный документ существенно повысил уровень ответственности менеджеров высшего звена за недобросовестность в деле управления финансами и составления финансовой отчетности.

На повышение статуса юрисконсультов повлияло и то, что компании стали намного щепетильнее относиться к своей деловой репутации. А правовой отдел - это как раз то подразделение, которое в состоянии ее защитить. В настоящее время ни одна из больших корпораций не может позволить себе скандала, связанного с недобросовестным выполнением обязательств, выпуском некачественного товара и даже некорректного поведения высших должностных лиц. В результате начальники правовых отделов все чаще вовлекаются в разработку стратегических проектов и нередко выступают в роли публичных представителей своих компаний.

Немаловажную роль сыграло и общее повышение профессионализма сотрудников юридических отделов. Руководство корпораций осознало, насколько важно иметь в своей команде высококвалифицированных правоведов, и это привело к значительному повышению зарплат, в том числе и у перспективных выпускников юридических школ. В то же время спрос на внешних юристов продолжал расти: в связи с цифровой революцией и глобализацией экономики задачи в области процессуального и корпоративного права во много раз усложнились. В свою очередь это привело к появлению внутренних специалистов и менеджеров, способных эффективно взаимодействовать с внешними юристами.

Многие опытные и талантливые адвокаты переходят из юридических фирм в правовые отделы корпораций. Причина этого заключается в том, что условия работы на предприятиях зачастую лучше, чем в юридических фирмах. Бешеный ритм и необходимость отрабатывать нужное количество оплачиваемых часов заставляет адвокатов искать более сбалансированный график труда. В современном мире внутренний юрист - это не только человек с широким кругозором и отличным знанием закона. Он хорошо понимает, как устроен тот или иной бизнес, и что необходимо делать для его успешного функционирования. С повышением требований и зарплат растет и привлекательность профессии внутреннего юриста и, в особенности, начальника правового отдела, который должен уметь управлять специалистами столь высокого уровня.

3.2 Управленец высшего звена

В прошлом "товаром" как внутренних юридических отделов, так и внешних фирм был набор знаний и умений, позволяющий клиенту справляться с какой-либо проблемой.

Юрисконсульты практически никогда не входили в состав высшего руководства. Более того, подчас они были полностью исключены из процесса принятия глобальных управленческих решений. К юридическому отделу относились как к загадочному придатку, смысл работы которого мало кто понимал.

    продолжение

www.coolreferat.com


Смотрите также