Закон суров, но он закон...

Наставничество юриста


Наставничество в юридическом бизнесе – «обязаловка» или эффективный инструмент руководителя?

Система Наставничества (Менторства) - практика сопровождения руководителя проекта или проектной команды, ориентированная на максимально эффективное достижение целей проекта. В статье будут рассмотрены 10 основных правил внедрения системы методов наставничество, коучинг и менторство в юридической фирме.

История происхождения термина «менторство», как и множества других современных понятий менеджмента начинается еще в Древней Греции. Отправляясь на Троянскую войну (а в некоторых историях говориться о морском путешествии), Одиссей поручил воспитание своего сына Телемаха другу Ментору. Ментор заботился о сыне Одиссея, своими примерами показывал ему каким должно быть отношение к тем или иным вещам, как нужно принимать важные жизненные решения. Когда Телемах вырос, он решил найти отца, и богиня Афина, приняв облик Ментора, снова помогала ему, показывая новые возможности, о которых он не знал, помогая избегать смертельную опасность, которую из-за молодости, часто не замечал Телемах.

Элементы наставничества, как способа передачи знаний от старшего младшему и от более опытного менее опытному, легко можно узнать в самых разных эпохах нашего существования: священники во многих конфессиях выполняют роль «духовных наставников» для своих прихожан; воспитатели занимаются воспитанием детей в детсадах; руководители в научных учреждениях курируют написание кандидатской.

Поэтому не удержусь подытожить народной пословицей: «Все новое - хорошо забытое старое». И поскольку современная система управления персоналом ссылается на метод наставничества, как один из самых действенных и эффективных для развития персонала, важно понимать, в чем заключается специфика предлагаемой системы, и насколько она применима в юридических компаниях.

«Для начинающих сотрудников самой действенной системой будет наставничество. Наставник формулирует цель обучения и вместе с сотрудником договариваются о том, что тот должен уметь делать по окончанию из того, то не делал до начала программы»

Определение понятий

Перед тем как определить основные критерии, по которым руководитель юридической фирмы может принять решение о внедрении или не внедрении системы в своей компании, необходимо, безусловно, разобраться с самими понятиями. В системе управления и развития персонала термины «наставничество», «коучинг», и «менторинг» иногда могут употребляться для определения одних и тех же методов обучения персонала. Классическая система менеджмента разделяет эти понятия.

Наставничество - обучение посредством предоставления в разных видах обучаемому порядка действий и их корректировки посредством обратной связи. Наставничество как метод обучения и адаптации используют для решения простых, одноуровневых задач:

Менторинг - англоязычное название наставничества. Менторы необходимы, чтобы руководить менеджерами среднего и высокого уровня в периоды становления, закрепления и выравнивания ценностей и убеждений.

Коучинг (англ. coaching) - инструктирование, наставничество, тренировка - система профессиональных взаимоотношений между специалистом и клиентом, выражающаяся в поддержке и сопровождении человека до получения им необходимого результата в соответствии с его потребностями.

Основная разница между понятиями заключается в степени сложности задач.

· Если у руководителя есть точное понимание правильного решения стоящей перед сотрудником задачи эффективно применять метод наставничества

· Когда нет однозначного решения задачи - коучинг.

· Самый сложный метод - менторинг. Его особенность в том, чтобы обсудить вопросы, которые невозможно поднять в другой среде. Важно, что ментор не принимает решения за кого-то: сотрудник сам делает выводы и принимает решения самостоятельно. Менторинг - самый сложный уровень в системе наставничества.

Выбор метода

Теперь, когда разница между терминами понятна и очевидна, нужно определить какой метод, когда и с какой целью партнер может выбрать как основной в процессе управления сотрудниками юридической фирмы.

Для начинающих сотрудников самой действенной системой будет наставничество. Для быстрой адаптации и вовлечения в принятые в компании бизнес-процессы, новым сотрудникам фирмы очень важно максимально быстро, в понятной форме, передать знания, опыт и принятые стандарты от тех коллег, чья работа в компании высоко цениться, чьи цели совпадают с целями организации, кто разделяет миссию и ценности компании. Наставники в этом случае будут выполнять роль старших товарищей, которые настроят новых коллег на темп, манеру, специфику всей команды, поскольку они, в основном, полагаются на передачу уже существующих знаний, процессов и компетенций. Иначе говоря, старшие коллеги научат младших тому, что знают сами.

Наставник формулирует цель обучения и вместе с сотрудником договариваются о том, что тот должен уметь делать по окончанию из того, то не делал до начала программы.

Когда перед партнером фирмы стоит задача помочь руководителям департаментов, которые в основном также являются опытными управленцами, разобраться в особенностях политики управления компанией, в специфике подходов для принятия стратегических, управленческих решений, в тонкостях этики бизнеса, позиционирующих компанию определенным образом на внешнем рынке - самым действенным и эффективным методом будет менторство. Ментором может выступать собственник компании, управляющие партнеры, другие руководители высшего уровня. Правило Руководитель - подчиненный в этой схеме не является обязательным условием. Для глобальных компаний, в качестве ментора может выступать руководитель главного офиса и т.д.

Ментор собственным примером обучает и обеспечивает поведенческую обратную связь, для того, чтобы помогать устанавливать, прояснять и усиливать ключевые ценности и убеждения.

Самая важная функция метода коучинг - поддержка личностного роста сотрудников на уровне идентичности. В силу возможностей метода коучинг позволяет находить решения сложных задач межличностного общения. Этот метод наиболее эффективен при работе с руководящим составом среднего и высшего звена. В более широком понимании коучинг как процесс можно отобразить глаголом «содействовать», - создавать контекст, в котором команда сможет наилучшим образом выполнять свои задачи, развиваться и достигать совершенства.

Структурно процесс коучинга выглядит как цепочка процессов, в которой задача на каждом из этапов помочь обучаемому найти ответы на вопросы:

Безусловно, задачи, решения для которых будут искать руководитель - коуч и сотрудник, касаются бизнес среды, в которой оба работают. Можно разбирать данную структуру в рамках юридического бизнеса в целом - в таком случае Компания, в которой в данный момент работает сотрудник, будет средой, где есть возможность реализовать задачи. Если сузить цепочку до размеров компании, речь пойдет о задачах, которые сотрудник ставит перед собой с четким определением сроков и анализом возможностей.

Исходя из задач, которые решает коучинг, очевидным становиться и среда применения метода в компании - менеджеры среднего звена будут выступать обучаемыми, а их руководители, в свою очередь - коучами.

Как связать методы наставничества, менторства и коучинга в единую HR систему?

Вся система наставничества структурирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов. Для эффективной работы HR системы как единого целого, не рекомендуется разделять рассматриваемые методы по отдельности и изолировать их от других систем управления персоналом. Необходимо организовать систему комплексно, используя все методы в определенных ситуациях, определить цели использования каждого метода, выбрать в компании людей, которые бы эффективно выполняли возложенные на них функции.

Важным преимуществом рассмотренных методов является возможность реализации системы непосредственно в рабочей среде, передавая основные знания, навыки и умения на рабочих местах. И конечно, по сравнению с корпоративными тренингами и другими специализированными обучающими программами, эти методы индивидуализированы и учитывают персональные особенности каждого сотрудника. Именно эти аспекты делают всю систему актуальной, практичной и эффективной.

Не менее важным преимуществом системы наставничества является то, что ни один из методов не требует прямых финансовых инвестиций и может эффективно применяться даже в самые кризисные периоды, когда необходимо сокращать HR бюджет.

«При правильной организации процесса, система управления персоналом будет одинаково успешной в компаниях любого масштаба находящихся на любой стадии организационного развития»

10 основных правил внедрения системы наставничества (менторство, коучинг) в юридической фирме

1. Определите цели и задачи, которые необходимо реализовать с помощью методов. Единые цели обеспечат взаимопонимание среди участников процесса. Цели должны быть конкретными, достижимыми и измеримыми

2. Для каждого из видов обучения разработайте план действий и следите за его соблюдением.

3. После завершения каждой программы - анализируйте и, при необходимости, корректируйте некоторые из этапов.

4. Организуйте непрерывный процесс обучения. Для этого важно, чтобы сотрудники, выполняющие роли наставника, ментора и коуча всегда были на шаг впереди тех, кого обучают. Такую задачу можно реализовать, в том числе с помощью внешнего обучения.

5. Коучам, наставникам и менторам важно осознать, что они - ролевые модели для своих коллег. Для успешного наставничества, руководители, выбранные на эту роль должны обладать способностью влиять на людей, вдохновлять их.

6. Независимо от выбранного метода, всегда верьте в свою команду, вселяйте в коллег ощущение собственной важности, демонстрируйте, как многое зависит именно от них. Человек, который знает о том, что его ценят и принимают, всегда увидит больше возможностей для развития.

7. Эффективность системы зависит от правильно организованной системы коммуникации между всеми участниками процесса и одинакового понимания целей и задач, как со стороны наставников, так и со стороны обучаемых.

8. Выбирая кандидата на роль наставника, убедитесь в том, что он обладает основными компетенциями: эксперт в вопросе, отличные коммуникативные качества, способность формулировать задачу, контролировать выполнение и анализировать результат.

9. Уделите особое внимание правильному позиционированию наставников. Отношения между наставником и обучаемым не должны восприниматься ни одним из участников как «руководитель - подчиненный». Ощущение, которое должно управлять процессом - равенство и взаимная заинтересованность.

10. Прежде, чем внедрять в компании систему наставничества, оцените, насколько на данном этапе система поможет и может ли команда после внедрения поддерживать ее системно.

Наставничество - один из наиболее гибких и практических методов в системе управления персоналом. При правильной организации процесса, система будет одинаково успешной в компаниях любого масштаба находящихся на любой стадии организационного развития.

Вместо выводов. Практический пример применения метода Наставничества

Приступающие к работе новые сотрудники в качестве младших консультантов или экспертов направляются на работу в конкретном проекте, каждый из них прикрепляется к наставнику - опытному сотруднику, который будет его консультировать и оценивать. Опытный коллега ответственен за должностное продвижение и развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Менеджером-консультантом становятся сотрудники, достигшие уровня старшего специалиста. У одного наставника может быть до пяти подопечных.

Наставничество касается следующих вопросов:

• личное и профессиональное развитие;

• вопросы и проблемы, связанные с работой;

• вопросы, связанные с менеджментом;

• вопросы, связанные с компанией.

Поскольку наставничество - процесс, развивающий и мотивирующий не только начинающих сотрудников компании, но и самих наставников, то каждый сотрудник, достигший уровня старшего специалиста, обязательно становится наставником.

Внедряя систему наставничества, компания решает следующие задачи

· Осуществляя поэтапно всю систему и поддерживая программу на всех уровнях организации, менеджмент получает эффективную систему передачи опыта и знаний наиболее квалифицированных специалистов новым сотрудникам.

· Распространение корпоративных ценностей в команде. Наставничество выполняет мотивирующую функцию, поскольку для более профессиональных коллег роль наставника является признанием их заслуг и способствует повышению уважения в коллективе.

· Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает результативность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников компании.

Наталья Кадя, бизнес-тренер консалтинговой компании Legal Training

jurliga.ligazakon.ua

Способы оформления наставничества и их правовые последствия (Литвиненко Н.)

Все статьи Способы оформления наставничества и их правовые последствия (Литвиненко Н.)

В настоящее время наставничество приобретает все большее распространение как один из наиболее удобных и эффективных способов адаптации и обучения новых работников.

При этом, если в системе государственных органов порядок оформления и осуществления наставничества унифицирован, нормы о наставничестве у юридических лиц и индивидуальных предпринимателей закрепляются локальными актами работодателей, выбирающих удобные им варианты оформления наставничества и способы мотивации наставников, которые влекут за собой различные правовые последствия. Переоценить значение осуществляемого в соответствии с нормами ТК РФ наставничества сложно. Так, надлежащим образом оформленные ученичество и наставничество позволили ООО "Ашан" в 2011 г. выиграть дело против государственного учреждения - Московского областного регионального отделения Фонда социального страхования РФ, расценившего заключение ученических договоров как совершение притворной сделки, призванное скрыть реальное заключение трудовых договоров, чтобы уклониться от уплаты страховых взносов (Постановление Десятого арбитражного апелляционного суда от 15.11.2011 по делу N А41-16097/11).Наставничество может включаться составной частью в трудовую функцию работника на основании трудового договора или дополнительного соглашения к нему, осуществляться на основании соглашения о совмещении профессий или должностей либо на основании дополнительного соглашения к трудовому договору о выполнении функций наставника по отношению к определенному лицу в течение установленного периода времени. Чаще всего наставничество не является основной, а выступает дополнительной трудовой функцией, не отменяющей специфику труда работника и льгот, положенных ему согласно трудовому договору.Данный вывод подтверждается СК по гражданским делам Кемеровского областного суда, установившей, что истцу, М.А.И., было отказано в назначении досрочной трудовой пенсии, поскольку в специальный стаж, дающий право на досрочное назначение трудовой пенсии по старости, ответчик, Новокузнецкое трамвайно-троллейбусное управление, не засчитал период с 31.07.1980 по 31.10.1985 (5 лет и 3 месяца), в течение которого он проработал водителем троллейбуса, и период с 01.11.1985 по 12.01.1987 (1 год и 1 месяц), в течение которого он проработал водителем троллейбуса, бригадиром. В указанные периоды М.А.И. работал в Новокузнецком ТТУ водителем троллейбуса, что подтверждается записью в трудовой книжке. Признавая отказ незаконным, суд обоснованно указал на то, что истец в период работы с 31.07.1980 по 12.01.1987 трудился в качестве водителя троллейбуса в Новокузнецком ТТУ на регулярных городских пассажирских маршрутах полный рабочий день, будучи при этом избранным бригадиром. Таким образом, период работы с 31.07.1980 по 12.01.1987 подлежит включению в специальный стаж для досрочного назначения трудовой пенсии по старости. В функции бригадира входило осуществление наставничества над менее опытными работниками, распределение КТУ. Бригадиров избирали на общем собрании, бригадир не освобожден от работы водителя, это дополнительная функция, за которую осуществляли доплату (Апелляционное определение СК по гражданским делам Кемеровского областного суда от 12.07.2012 по делу N 33-7127; аналогичное решение содержится в Апелляционном определении СК по гражданским делам Пензенского областного суда от 15.05.2012 N 33-992).Аналогично Решением Дзержинского городского суда Нижегородской области от 31.07.2012 по делу N 2-2194/2012 были признаны правомерными требования истца В.Е.В. о зачете спорного периода в специальный стаж в связи с тем, что присвоение В.Е.В звания наставника не свидетельствует об изменении наименования его должности, а из имеющихся приказов, свидетельствующих о наставничестве истца, не следует, что истец не работал самостоятельно в своей должности, поскольку истцу начислялась заработная плата, включающая плату за осуществление трудовой функции и наставничество.Наставничество может осуществляться в рамках трудовой функции: пилот-наставник (Апелляционное определение Московского городского суда от 12.08.2014 N 33-31875/14), капитан-наставник (Решение Архангельского областного суда от 14.03.2013 N 7р-135/13), водитель-наставник (Апелляционное определение СК по гражданским делам Липецкого областного суда от 03.06.2013 по делу N 33-1300/2013) и др. - и осуществляться на постоянной основе с назначением ежемесячной стимулирующей выплаты. При этом сам факт установления подобной стимулирующей выплаты не является бесспорным основанием для последующего возмещения расходов на обучение ученика в случае неисполнения им обязанности отработать у работодателя определенный договором срок после окончания обучения за счет работодателя. Так, ООО фирма "Аудит ТД" обратилось в суд с иском к А.Х.Я. о расторжении соглашения, возмещении затрат на подготовку специалиста и взыскании процентов за пользование чужими денежными средствами. В обоснование иска указывалось, что ответчица была принята на работу истцом, при этом по условиям заключенного трудового договора обязалась отработать в организации в течение 3 лет, а в случае увольнения до истечения этого срока - возместить истцу затраты на ее подготовку как специалиста, однако, уволившись по собственному желанию, затраченную на обучение денежную сумму не выплатила, проигнорировала дополнительное соглашение о снижении суммы подлежащих возмещению затрат на подготовку специалиста при условии выплаты ее в течение 3 месяцев. СК по гражданским делам Верховного суда Республики Татарстан подтвердила правильность решения суда, отказавшего в удовлетворении иска. Среди иных обстоятельств дела судом анализировалось утверждение истца о том, что предъявленная ко взысканию денежная сумма имеет фактическое обоснование и исчисляется исходя из производимых сотрудникам (руководителям групп, ведущим специалистам и директору по методологии и аудиту) надбавок за выполнение ими дополнительных обязанностей по подготовке (обучению) специалистов. Данное утверждение, по мнению суда, не является состоятельным, т.к. дополнительные выплаты работникам в связи с выполнением более квалифицированной работы, обусловленной в том числе наставничеством в пределах возложенной трудовой функции, не образуют сами по себе состава затрат на подготовку (обучение) работников и не могут быть заявлены к возмещению (Кассационное определение СК по гражданским делам Верховного суда Республики Татарстан от 12.01.2012 по делу N 33-15927/2011).Таким образом, в целях обеспечения возможности взыскания денежной суммы, выплаченной наставнику, с ученика, не исполнившего обязанность отработать у работодателя определенный договором срок после окончания обучения за счет работодателя, необходимо указать в дополнительном соглашении к трудовому договору конкретное лицо, в отношении которого будет осуществляться наставничество, включить в расчет стоимости обучения расходы на выплату доплаты к заработной плате наставнику в связи с выполнением вышеуказанных обязанностей, а также оформить эти отношения приказами и произвести данную выплату.Этот вывод подтверждается Апелляционным определением СК по гражданским делам Хабаровского краевого суда от 06.06.2012 по делу N 33-3528/2012.В соответствии с ученическим договором Ж.Е.Н. обязан проработать в ООО "Магма" после окончания обучения 3 года. Между Ж.Е.Н. и ООО "Магма" был заключен трудовой договор о приеме на работу, но Ж.Е.Н. был уволен за прогул на основании пп. "а" п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ ранее обусловленного ученическим договором срока.Суду истцом в подтверждение правомерности взыскания затрат на вознаграждение наставника были представлены следующие документы:1) приказ о организации обучения на предприятии: поручении организовать обучение учеников в количестве 2 человек; назначении наставников по обучению с закреплением за ними по одному ученику; установлении срока обучения; установлении за период обучения ученику заработной платы; присвоении ученикам в случае положительной сдачи экзаменов специальности и выплаты наставникам по обучению вознаграждения в размере 20% от заработной платы, начисленной им за период обучения;2) приказ об утверждении протокола заседания квалификационной комиссии о сдаче Ж.Е.Н. квалификационного экзамена по специальности и присвоении ему квалификации;3) приказ о назначении к выплате вознаграждения наставнику за обучение ученика Ж.Е.Н.;4) платежное поручение наставнику Ж.Е.Н.Судебная коллегия отклонила доводы жалобы о необоснованности взыскания с ответчика затрат на вознаграждение наставника, поскольку истец понес затраты по оплате труда наставника по обучению истца, тогда как факт назначения ответчику наставника, установления ему размера вознаграждения и его выплаты наставнику подтвержден соответствующими приказами работодателя и платежным поручением.Данная позиция по аналогичным делам была подтверждена также Апелляционным определением СК по гражданским делам Самарского областного суда от 11.02.2014 по делу N 33-1385/2014, Апелляционным определением СК по гражданским делам Свердловского областного суда от 02.09.2014 по делу N 33-11515/2014 и др.Отсутствие надлежащим образом оформленного наставничества создает определенные затруднения для работников, осуществляющих наставнические функции, при возникновении спора с работодателем.Так, К.В.А. и К.Н.А. обратились в суд с иском к ЗАО "Фирма "АНТА" о взыскании задолженности по заработной плате, а также расходов по оплате юридических услуг. Было указано, что за период работы ответчиком не была произведена оплата сверхурочных работ, за совмещение должностей, не произведена оплата наставничества, а также осуществлено незаконное удержание из заработной платы. Трудовой договор с истицами надлежащим образом оформлен не был. В подтверждение исковых требований об оплате наставничества истицы сослались на положение о наставничестве. Определением СК по гражданским делам Московского городского суда от 20.12.2011 по делу N 33-42250 подтверждается правильность вывода суда об отсутствии оснований для удовлетворения заявленных истицами исковых требований о взыскании в их пользу денежных средства за наставничество стажеров, поскольку доказательств, подтверждающих законность и обоснованность иска в данной части, истицами не представлено.Однако отсутствие оформленного письменного дополнительного соглашения к трудовому договору о возложении на работника обязанностей наставника и их оплате не освобождает работодателя от обязанности осуществить плату за наставничество, если работник может представить доказательства факта осуществления функций наставника, в том числе когда он подтверждается исключительно свидетельскими показаниями. Это подтверждается СК по гражданским делам Белгородского областного суда в Апелляционном определении по делу от 15.11.2012 N 33-3511, в соответствии с которым подлежат удовлетворению требования о взыскании платы за наставничество. Факт обучения сотрудников, несмотря на утверждение работодателя об обратном, подтвержден показаниями свидетелей У. и Р. Неоформление соответствующим образом документов для закрепления наставничества не может служить основанием к отказу в иске, поскольку такая обязанность возложена на работодателя.При противоположной ситуации - детальном определении в локальных нормативных актах порядка осуществления наставничества работодателю необходимо исполнять требования данных актов.В случае их неисполнения бездействие может быть в совокупности с иными обстоятельствами оценено судом и послужить основанием для восстановления работника, уволенного как не выдержавшего испытание. Так, согласно инструкции по прохождению испытания при приеме на работу в первый день работы работодатель обязан ознакомить под роспись работника с должностной инструкцией, назначить наставника, в течение первых 3 дней составить совместно с работником план работы на первый месяц работы. СК по гражданским делам Санкт-Петербургского городского суда установила, что истцу Д.Д.А., как того требуют положения инструкции по прохождению испытания при приеме на работу, не был назначен наставник, не был составлен план работы на первый месяц, непосредственный руководитель не оценивал результаты работы истца, не было осуществлено предоставление истцу дополнительного времени для выполнения обязанностей, и последующее его увольнение как не выдержавшего испытание признала необоснованным (Кассационное определение Санкт-Петербургского городского суда от 29 сентября 2011 г. N 33-14786/2011).Однако нарушение наставником ученика отдельных требований локальных нормативных актов об обучении с наставником, как, например, установление максимальной продолжительности времени обучения и проведение обучения в течение всего рабочего дня, не является существенным и не влечет за собой бесспорного признания ученического договора трудовым.В частности, с требованием о восстановлении на работе, обязании заключить трудовой договор, взыскании заработной платы за время вынужденного прогула, компенсации морального вреда обратилась Е.И.Ю. к ЗАО "Фирма "Анта", т.к. полагала, что заключенный с ней ученический договор являлся ничтожным, поскольку она осуществляла трудовую деятельность, работая продавцом, и фактически была допущена ответчиком к работе. Ученическим договором установлена организационная форма ученичества - индивидуальное обучение с наставником, являющимся работником обучающей стороны с достаточной квалификацией и опытом. В период прохождения ученичества ее практические занятия продолжались не в объеме, установленном положением об ученичестве лиц, ищущих работу (не более 50% совокупного времени обучения), а в течение всего рабочего дня, что и позволило Е.И.Ю. сделать вышеуказанный вывод. По мнению СК по гражданским делам Московского городского суда, довод истицы о ничтожности ученического договора не может быть признан обоснованным, поскольку нормами ТК РФ не предусмотрена возможность признания договоров, регулируемых трудовым законодательством, ничтожными сделками. Само же по себе превышение времени практических занятий истицы во время обучения нормативов, определенных в названном положении, не свидетельствует о наличии трудовых отношений между сторонами, поскольку материалами дела подтвержден факт наличия между сторонами отношений, связанных с прохождением истицы ученичества у ответчика (Апелляционное определение Московского городского суда от 10.12.2012 N 11-30383/12).Таким образом, работодатель может определить необходимые ему способ оформления наставничества и степень детализации процесса его осуществления в зависимости от стратегии управления персоналом, трудовых и иных ресурсов, включив наставничество в трудовую функцию работника, но отказавшись от возможности взыскать ущерб в данной части с увольняющегося ранее окончания срока ученика, либо оформив временное наставничество над конкретными учениками дополнительным соглашением и сохранив за собой право на возмещение вышеуказанного вреда.

xn----7sbbaj7auwnffhk.xn--p1ai

Наставничество

Наставничество – это процесс индивидуального обучения персонала, осуществляемый силами более опытных и компетентных сотрудников. Процесс наставничества может занимать длительное время, поскольку само, обучение происходит во время рабочего процесса и на конкретных рабочих примерах. При этом нужно отметить, что наставничество не заменяет стандартные методы обучения персонала, такие как: семинары, тренинги, лекции и коучинг. В отличие от вышеописанных методов наставничество направлено по большей части на закрепление умений и наработке навыков.

При этом наставник может занимать как аналогичную должность, так и более высокую. Наставничество позволяет погружать персонал в рабочий процесс с минимальными финансовыми затратами, так как не требуется нанимать специальных тренинг менеджеров и коучей.

Плюсы от использования наставничества.

Использование наставничества позволяет компании получить несколько ощутимых преимуществ:

  • Дополнительный инструмент передачи знаний умений и навыков. Наставники передают те знания, которые не прописаны в учебниках и пособиях, новичку предаются прикладные инструменты, которые он сможет использовать прямо сейчас.
  • Поддержка новичков в процессе работы. Это крайне важно в первые месяцы работы, когда многие процесс работник ещё не знает.
  • Вовлеченность сотрудников в обучение и развитие новичков. Если не развивать институт наставничества, «старые» работники не вовлечены в процесс адаптации новичков.
  • Дополнительная мотивация опытных сотрудников. Очень часто опытным сотрудникам достигнув всех высот в своей работе, становится на работе скучно и не интересно. Наставничество позволяет их замотивировать на личностное развитие.
  • Дополнительный контроль, за новыми сотрудниками. Наставник обеспечивает дополнительный контроль, за новым сотрудником, как за его дисциплиной, так и за результатами.
  • Снижение оттоков на стажировке. В первый месяц работы часто случается отток сотрудников из-за неполноценной адаптации. Наставничество значительно снижает такие риски.

Отбор наставников.

Обучение сотрудников – это очень важная и ответственная работа и поручать её абы кому не стоит. Поэтому важно проводить качественный отбор кандидатов в наставники. Его нужно разделить на две части: оценка знаний и умений наставника и его мотивация на обучение новичков. Так же важно понять есть ли у потенциального наставника способности к обучению персонала.

Для отбора рекомендовано использовать письменную и устную аттестацию по необходимым знаниям как специалиста. Так же в личной беседе выяснить — почему сотрудник желает стать наставником. Для наставника основным стимулом должны быть не деньги, а желание передавать свой опыт и знания или желание развивать себя как специалиста. От правильности выбора наставника зависит успех самого процесса обучения сотрудника.

Как обучать наставников.

Перед тем как доверять наставнику обучать персонал, стоит уделить время на его собственное обучение. Вы должны разработать четкий план по дням, что и когда должно доводиться до нового сотрудника. План нужно составлять, сходя из принципа знания, умения, навык. То есть новый сотрудник сначала должен получать необходимую информацию, затем учиться делать это самостоятельно и в последствии доводить процесс до автоматизма. По статистике навык превращается в умение за 20 дней, всё это время стажёр должен работать под контролем наставника.

Наиболее частая ошибка наставников в том, что обучение новичков производится не последовательно. Важно следовать принципу: от простого к сложному, а не стараться обучить неподготовленного человека делать то что ему ещё не по силам.

Как мотивировать наставников.

Естественно сотруднику нужно как то оплачивать наставничество, это намного поднимет его интерес к данному процессу. Кроме того наставники должны быть заинтересованы не только материально, они должны понимать всю важность этого процесса. Для эффективной работы наставников вы должны уделять много времени нематериальной мотивации персонала.

Первое что нужно сделать, это разработать материальную систему мотивации наставников. Лучше всего если размер вознаграждения будет зависеть от результатов стажёра. Например платить наставнику процент от выполненной работы стажёром за первый рабочий месяц.

Нематериальная мотивация наставников должна заключаться в признании успехов результата работы наставника. Постоянно следите за результатами работы наставника, хвалите его при достижении успехов. Если результаты работы неудовлетворительные стоит рассмотреть соответствие занимаемой должности.

Кроме того наставничество должно позиционироваться как новая ступенька в карьерной лестнице сотрудника.  Даже если ему не делается запись в трудовую книжку необходимо говорить о том, что наставничество – это хороший опыт, который пригодится в жизни, а так же поможет рассчитывать на повышение по карьерной лестнице.  Многие сотрудники не знают как добиться карьерного роста, наставничество это один из способов проявить себя и приобрести знания и умения которые нужны руководителю.

Контроль работы наставников.

Работа наставников должна контролироваться на всех этапах. Важно следить не только за результатами новичков, но и проверять полученные знания, а так же уточнять у новичков, насколько они довольны своим наставником.

Лучше всего ввести в правило проводить собрание наставников не реже чем раз в неделю, это не только поможет вам понимать, что делают наставники, но и придаст статусность и серьезность этой должности. Кроме того такие встречи стоит использовать для мотивации и стимулирования сотрудников.

worldsellers.ru

Наставничество в компании - "темная сторона"

Когда год назад Татьяна Малишенко поступила в маркетинговое агентство на должность ассистента PR-координатора, ей сразу назначили наставника - руководителя по связям с общественностью.

"Меня учили элементарным правилам общения со СМИ, каждый раз объясняя что-то новое. Мы вместе разбирали допущенные ошибки и анализировали возможные варианты решения задач", -- вспоминает девушка. Через год Татьяна на столько хорошо освоила специфику работы, что ей предложили занять позицию PR-координатора.

Подобных примеров, когда благодаря грамотной работе наставников их подопечные поднимаются по карьерной лестнице вверх, предостаточно. "Деньги" решили разузнать, чем именно занимаются наставники и как поощряется их нелегкий труд.

Делай, как я!

Наставничество - весьма эффективный способ обучения и введения в должность новых (причем не только молодых) сотрудников. По сути, это обучение на личном примере наставника. Или своеобразное шефство, подразумевающее практическую передачу знаний от более опытного к менее опытному сотруднику. По мнению начальника цеха продуктового холдинга Нины Толинской, цель наставника -- обеспечить быстрое вхождение новых сотрудников в должность и их максимальную готовность к самостоятельной работе. При этом "учитель" должен снизить риски от неправильных действий и ошибок новичков. Своими советами наставник помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы, корпоративную культуру компании. Директор торговой фирмы "Лотус-Плюс" Юрий Иванов уверен, что наставник нужен не только выпускникам вузов, но и специалистам, решившим сменить профессию или область деятельности. "Именно он поможет не совершать типичных ошибок на новом месте и не изобретать велосипед", -- утверждает он. По его словам, с помощью принципа "делай, как я!" наставник направляет действия нового сотрудника в нужное русло. От тренингов такое обучение отличается прежде всего тем, что опирается оно на рабочие ситуации и на реальные, а не книжные, проблемы.

Президент по развитию компании "ПАККО Холдинг" Олег Крыжановский отмечает, что период наставничества обычно длится три месяца. Как правило, один опытный сотрудник без ущерба для основной деятельности может одновременно обучать одного-двух новичков. "В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени. Позже, когда новые сотрудники освоятся в коллективе и компании, достаточно двух-трех часов", -- уточняет он.

Чтобы постепенно вывести нового сотрудника на "проектную мощность", наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В план могут быть включены конкретные задания с определенным временем их выполнения и предполагаемым конечным результатом. К примеру, кассирам, как правило, дается задание за неделю освоить порядок сдачи наличности, как принято в магазине. "Зачастую люди, которым повезло "на старте" общаться с настоящими профи, копируя и творчески перерабатывая полученные от "гуру" ценные уроки, впоследствии быстро поднимаются по служебной лестнице", -- делится своими наблюдениями г-жа Толинская.

Наставничество - это классный карьерный инструмент для того, кто учится.

На старте карьеры важно показать себя с лучшей стороны. И здорово, если это будет сделано под присмотром опытного профи. Во-первых, он "в случае чего" сможет подстраховать от ошибок. А, во-вторых, донесет до начальства мысль о выдающихся способностях новичка. "Никому не придет в голову, показав боксеру несколько ударов, выпустить его на ринг, также как и продавца или кассира не направят "без сопровождения" к клиентам после 3-дневного тренинга", - уверяет Олег Крыжановский.

Однако полезной и эффективной для обеих сторон (наставника и его подопечного) эта форма обучения будет лишь при выполнении нескольких условий. Первое, что следует сделать, - с самого начала четко и внятно оговорить условия наставничества.Второе - создать на фирме условия, способствующие нормальному течению этого процесса.

Аналитик Тарас вспоминает, что уже в первый день на новой работе начальник отдела рассказал ему, кто именно и на протяжении какого срока становится его наставником. "Мне объяснили, для чего это нужно (чтобы "въехать" в специфику аналитической работы в данной компании. - Авт.) и что получим "на выходе" - я и мой наставник", - говорит он.

Оказалось, что оценка шефа будет учитываться при принятии решения о прохождении испытательного срока. При благоприятном исходе Тарас должен был получить постоянную и хорошо оплачиваемую работу, а его наставник - премию. Так и вышло. Еще одно немаловажное условия - желание учить и учиться. "Наставник должен быть заинтересованным в своей работе, иначе он будет воспринимать ее как дополнительную нагрузку и его раздражение выльется на молодого сотрудника", - уверяет HR-менеджер логистической компании Ольга Михайловская. Кроме того, стоит обращать внимание на психологическую совместимость наставника и его подшефного, иначе конфликтов избежать не удастся. Выгодное "учительство" Для того, кто учит, наставничество - это хорошая возможность проявить себя в глазах начальства, дополнительно заработать и приобрести "армию сторонников" из тех, кого он когда-то учил. Как и любая дополнительная работа, наставничество должно поощряться.

По словам юриста Евгений Старчука, если наставничество увеличивает нагрузку на сотрудника, в силу вступает ст. 105 КЗоТ об оплате труда при совмещении профессий (должностей) и исполнении обязанностей временно отсутствующего работника. В ней говорится, что размер оплаты "за совмещение" (наставничество. - Авт.) определяется коллективным трудовым договором. Если же такая работа не предусмотрена договором, наставнику производится доплата, размер которой устанавливается по соглашению сторон. "Что касается руководителей подразделений, они осуществляют управление вверенными им участками производства, что уже обязывает их к корректированию действий подчиненных. Вводя подчиненных в курс дела, руководители просто выполняют свои должностные обязанности", - рассуждает юрист. Юрий Иванов говорит, что компенсация трудовых затрат наставника в его фирме производится в форме доплаты к основной заработной плате. "Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, наставник получает надбавку в размере 5% от своей заработной платы", - поясняет он. Но не всегда с наставниками рассчитываются только "по факту". По словам Нины Толинской, за обучение новичков на предприятие выплачивают премии, размер которых зависит от количества учеников и потраченного на них времени. "В месяц за одного стажера наставник получает 10% своего оклада, за группу (больше четырех человек. - Авт.) - в три раза больше. Если молодой специалист остается работать в компании, наставнику выплачивают единовременное вознаграждение в размере 100% оклада", - уточняет она.

Риски опекаемых

О рисках, которые несут при наставничестве обе стороны, HR-ы почему-то умалчивают. Ведущий экономист Марина Гереханова утверждает, что, когда она только начинала свою трудовую деятельность в компании рядовым экономистом, ее наставница (ведущий экономист. - Авт.) разглядела в ней "молодой и перспективной" прямого конкурента и принялась выживать девушку из компании. К счастью, начальник отдела, которому девушка, не выдержав, рассказала о безосновательных кознях "учителя", взялся сам опекать Марину. "Некоторые спецы, неплохо знающие свою работу, оказываются никудышными педагогами. И это неудивительно, ведь не всегда хороший футболист может стать хорошим тренером",- напоминает известную истину Ольга Михайловская.

Наставники - тоже люди, поэтому нет стопроцентной гарантии, что "учитель" не станет придираться по пустякам и вымещать на подопечном застарелые комплексы. "Придя после вуза на работу в компанию, я не рассчитывал, что моим наставником станет женщина с нереализованным материнским инстинктом", - рассказывает молодой технолог Дмитрий. Не выдержав чрезмерной опеки наставницы, он попросил перевести его в другой отдел. Кроме психологических проблем, во время прохождения "курса молодого бойца" могут возникнуть сложности с субординацией. Наставник вроде и не начальник, но тоже дает указания. "Кого слушать, когда непосредственный босс говорит одно, а наставник велит делать другое?" - спрашивает студентка последнего курса Елена, подрабатывающая стажером в страховой компании.

HR-специалисты советуют слушать начальника, ведь именно он принимает окончательное решение.

Риски опекающих

Рискует и сам наставник. В частности, принимая на себя это высокое звание. Нина Толинская утверждает, что единожды "назвавшись груздем", затем уже проблемно отказаться "залезать в кузов": брать новых учеников придется постоянно. Добавим: бывает, что "в наставники" определяют, не спрашивая желания и не считаясь с загруженностью специалиста. Прерваться в середине процесса наставник, конечно, может. Но тогда он не только останется без обещанного бонуса, но и приобретет нехорошую репутацию у руководства. Еще хуже, если подопечный "запорет" важную работу и нанесет ущерб работодателю. Тогда денежное взыскание могут распространить и на наставника. Хотя, как утверждают юристы, об этом в КЗоТ ничего не говорится. Кроме того, часто работодатели не спешат уменьшать основную нагрузку наставникам. "Руководство не понимает, что это трудоемкий процесс", -сетует специалист по связям с общественностью Светлана. Занимаясь "навязанным" наставничеством нового пресс-секретаря, она постоянно отвлекалась от своей основной работы, из-за чего доделывала ее дома по ночам. Своим опытом наставничества девушка осталась крайне недовольна, ведь, кроме повышенной нагрузки, она ничего не получила. "Пресс-секретарь успешно прошла испытательный срок, но оказалось, что мы не заполнили какие-то бумажки для отчета в дирекцию по персоналу, и в результате вместо обещанного бонуса - в размере 10% премии к окладу - я осталась "с носом", - жалуется она.

ИТОГО: Помогая новичку адаптироваться на рабочем месте и в коллективе, наставник может неплохо подзаработать. Но для этого нужно обладать соответствующим талантом и умудряться совмещать педагогику с основной работой.

Источник: http://www.podborkadrov.ru/

acenter.ru

Роль наставничества в становлении судьи

Г. Абдигалиева,

судья суда города Астаны,

председатель Совета наставников суда

 

Суд — это основной правовой механизм реализации прав и свобод человека. В осуществлении правосудия большая роль принадлежит личности судьи, его идеологической зрелости, нравственным устоям, профессиональному мастерству.

К личным качествам, необходимым судье, следует отнести скромность, рассудительность, знание жизни, эрудицию, высокий уровень культуры, человечность. Все эти качества способствуют успешному осуществлению судейских обязанностей и разрешению каждого судебного дела в соответствии с законом. Судебное рассмотрение дела требует высокого профессионализма, который должны прибрести молодые судьи.

Институт наставничества, направленный на повышение профессионализма впервые назначенных судей, должен способствовать процессу становления начинающего судьи как квалифицированного, всесторонне развитого юриста.

Наставничество дополняет другие мероприятия и образовательные программы для вновь назначенных судей, направленные на развитие знаний права и процесса, навыков применения законодательных норм и ведения процесса. Наставничество наряду с профессиональными навыками должно решать вопросы, связанные с судейской культурой, судейскими ценностями, судейской этикой и развитием личности.

Наставничество — это отношения между опытным и вновь назначенным судьей, в которых опытный судья делится своими профессиональными знаниями и судейским опытом с молодым судьей с целью: помочь ему успешно адаптироваться к судебной системе, судейской культуре и роли судьи; понять и управлять личным развитием, включая психологические и нравственные аспекты становления судьи; справляться с изменениями в личной жизни и последствиями, связанными с изменением социальной роли; развивать навыки в искусстве и ремесле суждения.

Наставничество преследует следующие цели и задачи: оказание молодым судьям поддержки в достижении высоких стандартов в профессиональной деятельности; содействие в адаптации вновь назначенных судей к судебной роли; поощрение достижения высоких судебных стандартов; воспитание чувства гордости за исполнение роли судьи среди судей; укрепление судейского сообщества; определение учебных потребностей и разработка соответствующего учебного плана.

Наставник и, самое главное, его подопечный должны понимать, что в обязанности наставника не входит принятие решений за молодого коллегу или исправление ошибок. Иными словами, наставник не должен никоим образом воздействовать на процесс принятия решений молодым судьей. В его задачи входит разъяснение вопросов, представляющих для молодого судьи трудность, а также поощрение процесса обсуждения вопросов путем передачи личного опыта.

Многие молодые судьи нуждаются в помощи при применении норм закона, написании судебных решений и выполнении других процедурных задач. Даже те из них, кто имеют большой юридический опыт и отлично знают закон, зачастую приходят к выводу, что не готовы к роли судьи и нуждаются в совете и помощи в затруднительных обстоятельствах, с которыми они сталкиваются (например, ответственность за принятие решений, влияющих на судьбу граждан; сложные этические дилеммы; взаимодействие с участниками процесса в зале суда; совершенно новый тип поведения, ожидаемый от судьи как в зале, так и вне стен суда).

Сильной независимой судебной системе требуются профессиональные судьи с превосходным знанием законодательства и умением его применять. Исключительная степень ответственности судебной системы за решение судеб граждан требует, чтобы судьи применяли закон, полагаясь на свои знания, навыки и здравый смысл. Чтобы обеспечить высокую их квалификацию, необходимую для выполнения своих обязанностей, судьям, как правило, предоставляются разнообразные возможности для развития своих знаний до и после назначения на должность судьи.

Подготовительные программы, как, например, по магистратуре, дают будущим судьям юридические знания и практические навыки, необходимые для качественного отправления правосудия.

Судейские ориентационные программы и программы наставничества помогают судьям изучить конкретные области материального и процессуального права, а также научиться составлять судебные акты и рассматривать дела под руководством более опытных коллег. Формы непрерывного образования, такие как семинары, курсы, самоучители и практические руководства, позволяют судьям не только регулярно приобретать новые знания, но и обновлять уже имеющиеся знания и навыки.

Одним словом, разнообразные и последовательные программы судебного образования являются гарантией того, что судьи овладеют всеми необходимыми интеллектуальными инструментами для принятия справедливых и оправданных в глазах граждан и общества решений.

Но в отличие от юридических знаний невозможно научить моральным ценностям, поведению и способности противостоять внешнему давлению. Молодые судьи могут развивать устойчивые ценности и уверенность только в благоприятном окружении, а также посредством собственной мотивации и усилий по совершенствованию своих личностных качеств и поведения.

Наставничество — это двусторонние взаимоотношения, они полезны и для наставника, который получает возможность обменяться идеями с представителем «нового поколения», поделиться и поразмышлять над своим опытом. Нам необходимо развивать в судейском сообществе и прививать «корпоративную культуру» взаимопомощи, соблюдая судебную независимость.

В связи с тем, что за последний год в районные суды г. Астаны назначено около одной трети судей, не имеющих ранее опыта работы в качестве судьи, судом г. Астаны уделяется большое внимание вопросу наставничества и адаптации судей к профессии.

В суде г. Астаны в соответствии с положением действует Совет наставников. В функции Совета входят работа с наставниками и вновь назначенными судьями по совершенствованию профессиональной деятельности, выявление проблемных вопросов взаимоотношений, обсуждение деятельности вновь назначенных судей, внесение рекомендаций по совершенствованию деятельности наставничества, действует беспрерывное обучение. В настоящее время Совет по наставничеству работает над усилением и активизацией имеющихся форм и методов наставничества.

Во-первых, Советом внесено предложение об автоматическом распределении категории несложных дел вновь назначенным судьям в течение шести месяцев с начала их работы. Проводится непрерывное обучение всех вновь назначенных судей, в том числе путем прохождения стажировки в суде г. Астаны. Выработаны и внедряются совместные мероприятия Совета наставников и вновь созданного Совета молодых судей. Усилена роль индивидуальных бесед с вновь назначенными судьями и их наставниками по возникающим проблемам. Внедрены и проводятся открытые практические тренинги с обсуждением конкретных профессиональных ситуаций.

В Плане нации «100 конкретных шагов» особое внимание уделено развитию судебной системы. Судейский корпус столицы с воодушевлением воспринял четкие задачи, поставленные перед судебной системой в Плане, ведь из 100 конкретных шагов именно 11 касаются дальнейшего развития судопроизводства и судоустройства.

Особенно актуальны вопросы, касающиеся кадровой политики в судебной системе, подбора вновь назначенных судей.

В Плане нации определен четкий критерий для кандидата в судьи. Обязательная норма — пять лет стажа участия в судебных процессах. Внедрение системы ситуационных тестов для проверки профессиональных навыков и умений.

До официального введения этих положений руководством суда города уже предпринимаются меры к выявлению подготовленности специалистов к деятельности в качестве судьи и обучению специалистов из числа работающих в судах.

Специально созданной Комиссией проведены мероприятия по подбору специалистов, имеющих стаж работы в суде пять лет.

Фактически мы приступили к подбору кадров среди наших специалистов. Необходимо подчеркнуть, что поставленные задачи и проводимые Верховным Судом мероприятия в этом направлении воодушевили специалистов суда, у них появились перспективы, а у нас, судей, возможность их обучать как будущих коллег.

Значительным вкладом будет внедрение института стажеров с освобождением их от основной работы и выплатой стипендии. Поскольку именно бесперебойное участие специалиста с отрывом от основной работы в каждодневном процессе осуществления правосудия судьей может дать серьезные и глубокие знания.

Назначение испытательного срока явится окончательным экзаменом для будущего судьи, который может за годичный период, кроме профессиональных знаний, приобрести практический опыт в проведении процесса, приобрести судейские навыки.

Мы, судьи, давно ратовали за передачу Института правосудия из структуры Академии государственного управления в структуру Верховного Суда. Сделано это в целях усиления взаимосвязи обучения и судебной практики.

Объединение усилий судейского корпуса и научного центра подготовки судей позволит выявить и обучить именно тех специалистов, которые по своим способностям, моральным и деловым качествам могут претендовать на должность судьи. Мы считаем, что областные суды должны непосредственно рекомендовать специалистов судов для поступления на обучение в Институт.

Во всем мире считается, что судьи — это наиболее грамотные юристы, а следовательно, люди с наиболее высоким правосознанием. Это значит, что наше правосознание обязано быть выше, чем у обычного гражданина. По большому счету судейский корпус должен стать юридической элитой как с точки зрения знания законодательства и его применения, так и с морально-нравственной. В этом направлении наставничество должно быть направлено на оказание молодым судьям поддержки в достижении высоких стандартов профессиональной деятельности.

 

17 ноября 2015, 14:10

Источник: Сайт газеты «Юридическая газета»

lawassistance.kz

О некоторых проблемах юридического образования и наставничества в вузе Текст научной статьи по специальности «Народное образование. Педагогика»

УДК- 37.013.75

Гайтова Лаура Хаджи-Муратовна,

соискатель ученой степени кандидата педагогических наук, «Северо - Осетинский Государственный университет им. К,Л. Хетагурова», сотрудник ФГБОУ ВПО «Северо-Кавказский горно-металлургический институт (государственный технологический университет)» [email protected]dex.ru

О НЕКОТОРЫХ ПРОБЛЕМАХ ЮРИДИЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ И НАСТАВНИЧЕСТВА В ВУЗЕ

В данной статье рассмотрен ряд аспектов современного высшего юридического образования; проблемы наставничества в юридических вузах и российской системы подготовки юридических кадров. Человеческий фактор в настоящее время, на наш взгляд, является причиной смены или трансформации образовательной парадигмы от когнитивной, предметноорганизованной к парадигме, предполагающей формирование ценностной компетентной личности; критерии качества образования, определяемого объемом фактических знаний и умений выпускника.

Ключевые слова: юридическое образование, наставничество, современная ситуация подготовки юридических кадров, требования к квалификация юриста.

Gaytova Laura Khadzy-Muratovna,

Graduate Student, Northern Ossetia’ State University named after K.L. Khetagurov, Department of pedagogics, classification code 13.00.08, Employee, Northern Caucasian Institute of Mining and Smelting (State Technological University) [email protected]

SOME ISSUES OF VOCATIONAL TRAINING OF LAWYERS AND OCCUPATIONAL GUIDANCE AT THE GRADUATE SCHOOL

This paper presents some aspects of the contemporary graduate vocational training for lawyers; problems of guidance at the graduate schools of law and the Russian framework of vocational training for lawyers. The human factor at this time, in our opinion, serves for the reason of altering or re-shaping the education paradigm by replacing a cognitive, subject-arranged one with the paradigm implying development of a value-recognizing person; with the criterion of a quality vocational training being determined by the scope of actual knowledge and skill a graduate operates with.

Keywords: vocational training of a lawyer, occupational guidance, the current position of the training for lawyers, requirements to the proficiency level of a lawyer.

Актуальность темы, поднимаемой в данной статье, обусловлена возрастанием роли высокопрофессионального сотрудника органов юстиции. Кардинальные перемены в политической и социально-экономической жизни нашего общества, изменение форм собственности определяют повышенную сложность работы юристов в новых условиях. Трансформации коснулись всех внутренних общественных институтов, в том числе и системы высшего образования, в частности, подготовки юристов, важной для стабильной, организованной и безопасной жизни общества, образовательной сферы.

Популярность и престиж юридического образования значительно вырос в настоящее время, что обусловило большое количество молодых специалистов-юристов на нынешнем этапе развития отечественного рынка труда.

Вместе с тем постоянно увеличивающиеся цифры приема на юридические факультеты университетов и в юридические вузы все равно не удовлетворяют развивающиеся потребности общества в квалифицированных специалистах в данной сфере, что влечет за собой рост числа юридических вузов, часто в непрофильных вузах.

На наш взгляд, сложно оценивать профессионализм юриста, не имеющего еще многолетнего опыта за плечами. Именно поэтому так важна организация качественного высшего образования в этой области. Это процесс, включающий характеристики и профессии, и человека, берущего на себя ответственность за судьбы людей. Возможно, это тот случай, когда второго шанса исправить неправильный вердикт может не быть. Если рассмотреть с данной позиции личность юриста, то проблема остается недостаточно изученной в теории педагогики.

Растут требования к профессиональным и нравственным качествам юристов. Вместе с тем растут противоречия между традиционным, классическим юридическим образованием и изменением человека, его внутреннего содержания, его отношения к своему государству, а значит, к закону. На наш взгляд, сложно защищать или обвинять гражданина, который не может до конца осознать степень вины или вреда, ему нанесенного, в силу того, что и с одной, и с другой стороны обвиняют государство, условия, в которых совершаются те или иные противоправные поступки. Граждане не чувствуют себя защищенными, а преступники винят во всем обстоятельства, но никак не себя. Человеческий фактор в настоящее время, на наш взгляд, является причиной смены или трансформации образовательной парадигмы от когнитивной, предметноорганизованной к парадигме, предполагающей формирование ценностной компетентной лич-

ности; критерии качества образования, определяемом объемом фактических знаний и умений выпускника.

Одним из направлений повышения профессионального уровня сотрудника юстиции может быть введение такой системы обучения и воспитания, которая, на наш взгляд, предусматривала бы формирование у него определенного стандарта знаний и умений и ранней профессиональной ориентации для работы в органах юстиции.

Бесспорно, растущая популярность юридического образования не может не вызывать положительную оценку ситуации, но в этом случае обостряется проблема объективного отношения к пониманию ценности как юридических норм, принятых в государстве, так и сопутствующего человеческого фактора.

Одновременно нарастает негативное отношение к сотрудникам юстиции, к некачественному, нередко формальному юридическому образованию, что влечет за собой недооценку роли учреждения, одинаково служащего человеку и государству, фундамента государственноправового мировоззрения общества.

Периодически звучат призывы сократить число лиц, обучающихся в юридических вузах. Появилось мнение о сокращении приема в юридические вузы и т.д. Требование Президента России о повышении качества подготовки юристов воспринимаются некоторыми чиновниками как указание на сворачивание юридического образования. Такие явления некоторые исследователи объясняют, прежде всего, низким уровнем культуры в российском обществе, в том числе и правовой [3, с. 109]

Ситуация обостряется и тем, что юридическое образование в настоящее время в основном платное, что создает также противоречия, ранее не возникавшие. Суть этого противоречия заключает в себе некоторую социальную несправедливость.

С другой стороны, очевидно, что государственные юридические вузы, и не только они, сохранили свою структуру и функции лишь благодаря внедрению системы платного образования, поскольку система государственного финансирования высшего образования стала нестабильной, малоэффективной и негарантированной.

Очевидно и то, что расходы, связанные с финансированием государственных вузов, возложенные в виде налогов на каждого отдельно взятого гражданина и направленные на оплату обучения другого гражданина в виде оказания «бесплатного образования», не являются для многих социально необходимыми.

Вместе с тем, окончательный переход к платному образованию не является панацеей от всех проблем, возникающих в системе высшего юридического образования. Попытаться разрешить названные проблемы может, как показало наше исследование, ряд мер, направленных на оправдание немалых затрат для подготовки юридических кадров.

Наше исследование показало, что эффективность процесса подготовки высококлассных юристов в вузе, наряду с рядом других аспектов, обусловлена:

- тенденцией усиления направленности процесса обучения на раскрытие профессиональных способностей студентов, стимулирующих развитие их моральных качеств, позволяющих в дальнейшем квалифицированно и достойно исполнять служебный долг;

- реализацией основных положений концепции модернизации российского образования; решениями Болонского процесса и новыми образовательными стандартами третьего поколения. С другой стороны, в современных условиях в качестве приоритетного направления развития Министерства юстиции РФ выделено кардинальное улучшение профориентационной и наставнической работы в вузах, которое возможно только при использовании обоснованных научных рекомендаций. Из вуза должен выпускаться квалифицированный сотрудник, свободно и критически мыслящий, готовый к трудной, на взгляд, самоотверженной работе, к реализации личностного подхода в проектировании стратегии собственного профессионально-личностного становления, способный самоактуализироваться в нужной ситуации;

- оптимизацией наставничества, раскрывающей критерии профессиональной годности будущих служителей закона, их личностных качеств; разъяснением квалификационных требований, позволяющих осуществлять непрерывный мониторинг исходного и текущего состояний хода обучения, его динамики, принимать оперативные меры по повышению его уровня;

- своевременным осведомлением студентов об особенности профессиональной деятельности юридических кадров: приверженности букве закона, высокой ответственности за принимаемые решения и профессиональной принципиальности.

«Ставка делается на юристов с "гибкой" позицией, которая колеблется вместе с очередными изменениями законодательства. Догматы и принципы права отбрасываются в сторону как препятствия, мешающие беспределу криминализованного рынка» [5, с. 55].

Иначе говоря, можно считать естественным и закономерным, что в ситуациях такого рода возникает, складывается и достаточно жестко поддерживается система организации и финансирования высшего образования: в тех созданных нормах и рамках модели общественного устройства, что функционировала до недавнего времени, высшие учебные заведения осуществляют подготовку специализированных кадров для государственных предприятий, организаций и учреждений. «Кроме того, изучение конкретной дисциплины не следует рассматривать только как процесс усвоения знаний. Большое значение имеет становление инициативной личности, способной к адаптации в новых социально-экономических условиях» [4, с. 131].

На современном этапе полезно говорить о необходимости сохранения научных школ в системе высших профессиональных заведений, осуществлявших обучение и наставничество в системе подготовки юридических кадров на бесплатной основе. Актуальными проблемами высшего юридического образования в России на современном этапе развития являются платное юридическое образование и разрушение научных школ, осуществлявших наставничество и обучение молодых специалистов - будущих юристов.

В подобных условиях выпускник юридического вуза должен быть подготовлен к взаимодействию не только с российскими правовыми явлениями и нормами, но и с правовыми механизмами, действующими в других странах, должен быть готов к деятельности в юрисдикции международных правовых отношений, владея правовой культурой, «...такой, когда не только общественные явления оцениваются под углом зрения правовых ценностей и идеалов, но и само право строится в соответствии с этими ценностями и идеалами, становится центром общественно-политической жизни» [1, с. 247].

В целях определения единого понятийного аппарата отметим, что в рамках настоящего исследования под термином «правовая культура» будет использовано следующее толкование: «Правовая культура - это определенный уровень качественного состояния правовой системы, а также правосознания и правового поведения отдельной личности, социальной группы либо общества в целом» [2, с. 258].

В ходе своей трудовой карьеры юрист сталкивается с различными возможностями, в процессе реализации которых перед ним возникает проблема выбора одной из альтернатив: либо выбор неформального наставника еще на стадии обучения из числа представителей научной школы его юридического вуза, либо в той организации, куда он приходит на работу в качестве молодого специалиста, где наставники избираются им самим из числа более опытных и старших коллег или назначаются руководителями организации, ее подразделения.

В настоящее время можно говорить о действии определенных внешних обстоятельств на реформирование системы высшего юридического образования: возникают исторические, политические и экономические обстоятельства - под их воздействием формируется соответствующая система; как только эти факторы прекращают свое действие - система теряет свою императивную основу и вынуждена реформироваться.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЕ ССЫЛКИ

1. Алексеев С.С. Право: азбука-теория-философия: опыт комплексного исследования /С.С. Алексеев. - М.: Статут, 1999. - 271с.

2. Большой юридический словарь / Под ред. А.В. Малько // Справочно- правовая система «Гарант». - М.: изд-во «Проспект», 2009. - 320 с.

3. Калачева Т. Л. Развитие креативности студентов в процессе изучения гражданского права // Проблемы высшего образования: Сборник научных трудов. - Хабаровск, ХГТУ, 2004. - С. 131.

4. Кузьмин В.П. Реформирование юридического образования в России // Материалы VI Общероссийской научно-практической интернет-конференции «Современные вопросы государства, права, юридического образования». - Тамбов. - 22.12.2009. -370 с.

5. Сорокин В.В. Демонтаж фундамента отечественной юриспруденции (О месте и роли теории права и государства в контексте современного юридического образования) // Российская юстиция, N 7, июль 2007 г. -С. 51-55

cyberleninka.ru

Что делают наставники?

Авторы: Боб Нельсон, Питер Экономи

Наставник — это коллега, советчик, заводила в одном человеке. Исходя из данного определения, можете ли вы назвать себя наставником? А ваш начальник? Или начальник начальника? Почему да или нет?

Несмотря на то, что мы не большие фанаты сравнения "менеджер биз­неса как спортивный тренер", определенные параллели все же существуют, и о них нужно сказать. Футбольный тренер не выходит на поле, чтобы погонять мяч и лицом к лицу встретиться с игроками другой команды. Ему не разрешено играть. Все, что он может, — это научить своих подопечных развивать свои навыки и мастерство, а затем поддерживать и ободрять их в день матча.

По аналогии талантливые менеджеры не выполняют работу за своих подчиненных (как бы им этого ни хотелось). Вместо этого они предо­ставляют служащим инструменты (подготовку, деньги и другие ресурсы) и полномочия, необходимые, чтобы выполнить эту работу, а также под­держку и ободрение, чтобы они смогли преодолеть трудности и двигаться дальше. После этого менеджеры отступают в сторону и занимают позицию наблюдателей.

Самые главные задачи, стоящие перед наставником, перечислены ниже.

  • Наставники ставят цели. Каждая организация строит планы и ста­вит цели, которые необходимо достичь. Одна из самых главных задач любого наставника заключается в том, чтобы ставить перед каждым служащим цель и срок, к которому ее нужно достигнуть. Самые луч­ше наставники не формулируют эти цели в вакууме, а привлекают к этому своих подчиненных. После этого они отходят на задний план и позволяют подчиненным решать самим, как достигнуть нужного результата.
  • Наставники поддерживают и воодушевляют. Никто не говорил, что заниматься бизнесом просто; более того, иногда это очень трудно. В результате сотрудники — даже самые лучшие и опытные — могут отчаяться в своей работе. Поэтому наставники должны следить за эмоциональным состоянием своих подчиненных и поддерживать их в трудную минуту.
  • Наставники придают большее значение командному, а не индивидуальному успеху. Самые лучшие менеджеры знают, что важно уделять внимание эффективности всей команды, а не одному или двум ее членам, сколь бы выдающими ни были их способности и достижения. Победу могут принести лишь объединенные усилия всех членов команды, а восхваление отдельных служащих способно нанести сокрушительный удар по их мотивации.
  • Наставники могут быстро оценить достоинства и недостатки членов команды. Ни один служащий не может быть одинаково сильным во всем. Поэтому задача наставника состоит и том, чтобы определить сильные и слабые стороны каждою члена команды и выработать индивидуальный подход к нему. Например, еcли какой-то служащий прекрасно ладит с клиентами, но при этом не умеет составлять отчеты по продажам, менеджер должен помочь ему развить навыки ведения отчетности.
  • Наставники учат. Как правило, наставники обладают большим опы­том в выполнении определенной работы, чем их подчиненные, и одна из их главных задач заключается в том. чтобы передать свои знания и умения менее опытным служащим. Талантливые наставники не жалеют времени на то, чтобы научить своих подчиненных навыкам, которые им пригодятся в дальнейшей работе.
  • Наставники вдохновляют членов своей команды. Служащие по­ложительно реагируют на искреннее ободрение со стороны на­чальства. Поэтому наставники должны постоянно поддерживать и вдохновлять членов своей команды на то, чтобы работать с мак­симальной отдачей. Опытные наставники знают, что мотивирован­ные служащие могут свернуть горы, чтобы достичь целей, стоящих перед их организацией.
  • Наставники создают атмосферу, в которой люди могут добиться успеха. Организационная культура должна поощрять работу с мак­симальной отдачей, иначе служащие никогда не станут ее демон­стрировать. Менеджеры находятся в прекрасном положении, чтобы создать атмосферу которая поощряет служащих самостоятельно принимать решения и ошибаться, не боясь понести наказание. Та­лантливые наставники знают, что только так они могут добиться наибольшей эффективности от своих подчиненных и укрепить их моральное состояние.
  • Наставники предоставляют обратную связь. Разумеется, менедже­ры должны следить за тем, как подчиненные выполняют свою работу, однако не менее важно сообщать им полную и достоверную инфор­мацию об этом на постоянной и своевременной основе. Такого рода обратная связь указывает служащим на то, где они должны усовер­шенствовать свои навыки. Они также могут попросить менеджера о помощи, чтобы повысить свою продуктивность.

Три этапа наставничества

Одна из главных задач наставника заключается в том, чтобы учить своих подчиненных. Одна из наших любимых моделей обучения называется "показать и рассказать". Состоит она из трех этапов.

  • Этап 1. Вы делаете, вы говорите. На первом этапе наставник при­глашает своего подчиненного, выполняет какую-то процедуру или задание и одновременно рассказывает, что он делает. Например, на­ставник объясняет, как заполнить компьютерную форму для заказа, и одновременно сидит перед монитором, открывает соответствую­щие окна и заполняет эту форм.
  • Этап 2. Они делают, вы говорите. На следующем этапе наставник просит подчиненного выполнить эту же задачу и в то же время снова объясняет каждый шаг.
  • Этап 3. Они делают, они говорят. На заключительном этапе настав­ник наблюдает за тем, как служащий самостоятельно выполняет за­дачу и описывает каждый шаг. Наконец, никогда не будет лишним, если служащий напишет для себя "шпаргалку" новых операций, которые он только что выучил. Благодаря этому новая модель поведения быстрее войдет у него в привычку.

http://m-o-n-e-t-a.ru/yubileika_rossii

 

www.eksword.ru


Смотрите также